Блог
396 0

Для эффективного формирования команды обязательным является. Универсальный алгоритм формирования команды

Для эффективного формирования команды обязательным является. Универсальный алгоритм формирования команды

Формирование команды можно рассматривать как один из эффективных методов групповой работы. Тенденция, отражающая ориентацию на командную работу в современном менеджменте, возникла сравнительно недавно около 30-ти лет назад. Она связана, прежде всего, с ростом и укрупнением производства, что определило необходимость групповой кооперации и оптимизации информационных потоков для своевременного и эффективного принятия управленческих решений в организациях. Большинство исследователей, обращаясь к проблемам организационного развития, исходят из положения о том, люди в организации не просто взаимодействуют, а осуществляют совместную деятельность в группе.

Члены таких групп объективно и необходимо вступают в деловые контакты друг с другом и представителями других групп, как в организации, так и за ее пределами. То есть потребность в общении стало не только личностно значимым фактором, но и важным профессиональным качеством, определяющим мобильность и эффективность рабочих групп. Чтобы рабочая группа стала эффективной, групповая работа в ней должна строиться на принципах внутренней самоорганизации, сотрудничестве и делегировании полномочий в плане принятия управленческих решений. Другими словами, такая группа должны развиваться как команда единомышленников.

Существует множество различных определений понятия «команда». При этом данный термин часто употребляется для обозначения абсолютно не схожих друг с другом явлений. В социологии управления «команда» рассматривается как качественная характеристика социального сообщества, которая свидетельствует об уровне развития группы или организации в целом. Как правило, команда представляет собой небольшую мобильную группу единомышленников, с четко выраженными и осознанными целями и навыками совместной групповой работы, основанной на функциональной дифференциации и универсальности ее членов. Характерным признаком команды является наличие эффекта синергии, когда результат работы всех больше суммы результатов отдельных членов группы.

Работа в команде намного предпочтительнее для решения сложных задач, особенно в условиях множественности вариантов решений и высокой степени неопределенности среды. Вместе с тем, не любую команду можно назвать эффективной. Вопрос о том, какой должна бытьэффективная командаявляется предметом многих научных дискуссий.

Эффективную команду можно охарактеризовать с точки зрения общих критериев, присущих организации.

Вместе с тем эффективная команда обладает рядом специфических характеристик, к которым относятся следующие:

Нацеленность всех членов команды на конечный результат;

Инициатива и творческий подход к решению поставленных задач;

Активность всех членов команды при обсуждении проблем;

Высокая производительность каждого и ориентация налучший вариантрешения проблемы.

Проблема эффективности команды (группы) всегда являлась центральной в исследованиях ведущих специалистов. Одним из первых обратился к ней Элтон Мейо во время своего хотторнского эксперимента, в ходе которого исследователь пришел к выводу о том, что главной задачей менеджмента является создание условий, способствующих эффективности групп. Э. Мейо выявил важнейшую составляющую эффективности, которая формируется, в том числе и в процессе неформального общения. Эту составляющую ученый назвал организационной культурой.

В 30-е годы исследования были продолжены Куртом Левиным, который заложил основы теории групповой динамики. По мнению К. Левина, группа - это открытая социальная система, в которой существует поле сил.

Вектора этих сил могут быть направлены с двух сторон: если силы равны, то группа находится в состоянии равновесия; если силы с одной из сторон увеличены или уменьшены, то в группе происходят изменения. Поэтому для формирования эффективной команды необходимо, во-первых, создание условий для изменений; во-вторых, осуществить необходимые организационные изменения, например, выработать новые нормы, сформировать ценности и тому подобное; в-третьих, закрепить изменения посредством выработки паттернов нового поведения, то есть привести поле сил группы в состояние равновесия. В современной практике данный подход применяется для повышения эффективности команд.

Рассматривая эффективность управленческих команд в контексте своих теорий «Х» и «У», Дуглас Мак-Грегор представил характеристики эффективной и неэффективной команды (таб. 5).

Таблица 5. Характеристики эффективности команды по Д. М-Грегору.

Характеристики эффективной командыХарактеристики неэффективной команды
1. Рабочая атмосфера не содержит напряжения. Люди вовлечены и заинтересованы процессом работы. Неформальность общения.1. Рабочая атмосфера напряжена. Преобладание формализованных отношений. Неформальное общение отсутствует. В отношениях наблюдается антагонизм, эгоизм, враждебность и замкнутость.
2. По существующей проблеме идут дискуссии, в которых все принимают деятельное участие.2. Дискуссии по существу проблемы редки. Если они возникают, то в них доминирует мнение руководства или лидера.
3. Цели и задачи группы осознанны всеми членами группы, что позволяет им свободно обсуждать пути решения проблемы, пока каждый их членов команды не определить свое место и роль в решаемой проблеме.3. Цели и задачи группы не осознаны ее членами. При обсуждении проблемы царит неразбериха из-за столкновения личных интересов разобщенных участников, что препятствует формулированию групповых задач.
4. Члены команды внимательно относятся к мнению друг друга, приветствуя оригинальность и творческий характер предлагаемых решений.4. Члены группы не прислушивается к мнениям друг друга. Каждый пытается настоять на своем решении. За безрезультатными спорами не видно новаций и рациональности.
5. Возникающее несогласие в ходе обсуждения проблемы не нивелирует эффективности группы. Возникшие конфликты изучаются с целью нахождения способов из предотвращения. Аппозиция не подавляется. Несогласные не стремятся доминировать над группой. Несогласие выступает лишь как различие точек зрения.5. Несогласие не воспринимается большинством либо авторитетной частью группы. Альтернативные решения рассматриваются как конкурентные. Доминирует «тирания меньшинства» - наиболее агрессивных членов группы, которые используют групповое обсуждение для достижения личных целей и утверждения своей точки зрения.

Продолжение таблицы 5.

6. Большинство решений достигается на основе консенсуса. Несогласные имеют право оставаться при своем мнении. Решение принимается скорее путем компромисса, чем формальным голосованием.6. Принятие решения после группового обсуждения является формальной стороной решаемой проблемы. Мнения других не учитываются, поэтому после обсуждения остается много недовольных, которые неохотно исполняютпринятые решения, либо скрыто их саботируют.
7. Критические замечания, высказанные в ходе обсуждения, имеют конструктивную направленность и не препятствуют решению проблемы.7. Большинство участников группы не знает, кто и что будет делать, а потому все ждут распоряжений и не желают брать ответственность на себя.
8. Члены группы свободно и искренне выражают свои чувства и идеи. Каждый участник представляет, о чем думает другой по поводу рассматриваемых проблем.8. Большинство членов группы предпочитают отсидеться, не высказывая собственного мнения, так как уверены, что их мнением руководство пренебрежет.
9. При выполнении действий делаются и принимаются четкие установки распределение обязанностей.Чаще всего распределение обязанностей происходит формализованным образом. При этом каждый стремиться взять на себя как можно меньше ответственности.
10. Для группы важно не кто руководит, а как осуществляется руководство группой, поэтомубольшое вниманиеуделяется лидерскому ресурсу в соответствии со знаниями и опытом членов группы, которые могут стать ее руководителями.Руководитель явно доминирует над группой. Руководство остается постоянным. Руководитель может быть сильным или слабым, но всегда «сидит во главе стола».
11. Группа постоянно контролирует, как осуществляется работа. При возникновении затруднений в работе осуществляется их открытое обсуждения для нахождения оптимального разрешения возникшей проблемы.11. Процесс осуществления работы редко выносится на обсуждение группы. Группа избегает дискуссий о ее собственном содержании. Контроль над деятельностью группы является прерогативой руководства.

Анализируя эффективность работы менеджеров, ученый-психолог Рэнсис Лайкерт (1903 - 1981) пришел к выводу о том, что успех работы зависит от ориентации менеджера не на рабочий процесс, а на персонал, участвующий в данном процессе.

Он определил 24 условия, при которых работа персонала может быть эффективной:

1. Универсализм персонала, при котором члены группы обладают навыками выполнения всех необходимых группе рабочих функций, легко понимают друг друга и могут легко друг друга заменить.

2. Группа существует достаточно долго. Отношения между ее членами выстраиваются постепенно с учетом смыслов и ценностей всех участников.

5. Группа обладает признаками референции. Все участники желают ей принадлежать и лояльны друг к другу.

6. Смыслы и ценности участников интегрируют в смыслы и ценности группы как единого организма. Члены группы участвуют в выработке единых целей и общегрупповых паттернов поведения.

7. Внутригрупповая интеграция обеспечивает пропорциональное и гармоничное удовлетворение потребностей членов группы в деловом общении и реализации собственных планов.

8. Ориентация членов группы на те ценности, которые являются наиболее значимыми для группы в целом.

9. Ценности и общепринятые нормы группы являются основой мотивации деятельности для всех членов группы. Каждый член группы стремиться наиболее полно реализовать свои потенциалы на благо группы.

10. Благоприятная поддерживающая атмосфера, в которой члены группы чувствуют себя комфортно. Решения принимаются на основе общего участия членов группы в их выработке. Несогласия и критика воспринимается как оказание помощи и соучастие в общей работе коллектива.

11. Руководители группы придерживаются принципов сотрудничества, а не конкуренции между членами группы. Принцип управления «разделяй и властвуй» не приемлем.

12. Группа является развивающей и развивающейся структурой, где созданы условия для наиболее полной реализации потенциалов ее членов.

13. Каждый участник принимает ценности и цели группы как личностно значимые и руководствуется ими как критериями оценки своей деятельности и деятельности других членов группы.

14. Руководители группы и ее члены ориентированы на синергетический эффект, когда «невозможное становится возможным» при совместном усилии и полной отдачи всех, включая лидеров и руководство.

15. Взаимоподдержка и взаимопомощь в группе максимально способствуют достижению личных целей членов группы, которые не противоречат общегрупповым целям.

16. Поддерживающая атмосфера высокоэффективной группы стимулирует развитие творчества и инновационной деятельности членов группы.

17. В группе не отрицается значение единоначалия для эффективного руководства группой. Принцип «конструктивного конформизма» используется с пользой.

18. Члены группы мотивированы быть носителями нравственной информации, являющейся ценностью группы, разделяя информацию релевантную к ценностям и деятельности группы.

19. Группа эффективно использует имеющиеся коммуникации и коммуникационные процессы для достижения своих целей.

20. Каждый участник лично заинтересован в полной информации, является ее получателем и интерпретатором для принятия оптимального решения.

21. Члены группы высоко мотивированы на оказание влияния друг на друга для достижения наиболее эффективного результата.

22. Сплоченность группы оказывает значительное влияние на руководителей, выдвигая передними высокие требования в профессионализме и умении руководить командой.

23. Члены группы способны влиять на работу друг друга, обеспечивая адаптацию и гибкость.

24. Принимаемые решения в группе не наносят ущерба участникам, поэтому персонал чувствует себя уверенно за свое будущее.

25. Руководитель высокоэффективной группы является ее лидером и, как правило, выбирается группой по профессиональным, а не по личностным качествам.

Проблема формирования эффективной команды является одной из центральных проблем и современного менеджмента. К ее решению существует очень много подходов, которые отражены в философских, социологических, психологических и педагогических исследованиях. Среди исследователей, внесших ощутимый вклад в развитие теории команды можно назвать К. Арджириса, М. Белбина, Р. Блейка, Р. Валтона, Дж. Катценбаха, Дж. Моутона, Д. Смита, Р.Шварца, Дж. Хэкмана и др.

Команда, как форма коллективного управления основана на процессе делегирования полномочий. В эффективной команде выработка и принятие решения возлагается не на отдельного менеджера, а на группу. Роль менеджера в такой группе сводится к тому, чтобы создать необходимые условия для эффективной работы команды, определить экстремумы решаемой проблемы и границы принимаемых решений, а также, при необходимости, оказать группе методическую помощь.

Как правило, команда состоит их группы специалистов, которые принадлежат различным сферам организационной деятельности, и работают сообща над решением какой-либо проблемы. Суть команды заключается в общем для всех ее членов обязательстве осуществлять деятельность в соответствии с миссией группы.

Миссия - это предназначение, или то, чем команда должна заниматься в соответствии с организационными целями и стратегиями. Миссия определяет причины формирования команды и устанавливает границы её деятельности. Миссия команды опирается на организационные ценности и философию организации.

Эффективной команде свойственно наличие следующих характеристик:

1) техническая или функциональная компетентность ее членов;

2) наличие у членов команды навыков совместного решения проблем и принятия решений;

3) наличие у членов команды навыков межличностных отношений и развитой системы коммуникаций (деятельное общение, конструктивная критика, переговоры, принятие риска и др.)

Миссия обусловливает тип команды. Хотя исследователи еще не пришли к выработке единой типологии команд, тем не менее, можно выделить два основных их типа: кроссфункциональные и интактные команды (Д. Макинтош-Флетчер).

Кроссфункциональные команды формируются из представителей разных подразделений организации и отражают интересы организации (например, творческие команды). Такие команды формируются для реализации конкретных единовременных заданий. После его завершения команда распускается. Руководителям такой команды может быть назначенный руководством организации менеджер или избранный командой лидер.

Интактные команды чаще всего являются производственными подразделениями или постоянно существующими рабочими группами. Интактной команде свойственны самоуправляемость, автономность, выполнение нескольких задач в рамках определенных границ, и тому подобное.

Команды можно подразделить:

а) « По виду действия». Например, аудиторские группы, группы по качеству или безопасности, спортивные команды, группы для развлечений, военное подразделение, медицинская бригада и т.п.;

б) «Работающие в сфере производства каких-либо товаров». Деятельность такой команды, как правило, не имеет временных ограничений. Это постоянно действующее производственное подразделение, при управлении которым менеджер концентрирует свое внимание на производительности, как важнейшим критерии эффективности команды;

в) « Управляющие процессом». Для управляющей процессом или совещательной команды характерна правильная идентификация поставленных целей, отличных от целей организации. Такие цели определяются производственной дифференциацией и структурным строением организации;

г) «Проектные». Это исследовательские группы, группы планирования и тому подобные.

Несмотря на различные точки зрения в типологии команд, необходимо отметить и ряд закономерностей, которые присущи процессу командообразования. К ним относятся этапность и уровневый характер формирования команды.

Существует четыре основных этапа командообразования.

Первый этап - «Адаптация». Данный этап характеризуется как процесс взаимного информирования и анализа задач. На этом этапе члены группы определяют оптимальный способ решения проблемы. Межличностное взаимодействие отличается высоким уровнем группового напряжения. В поиске взаимоприемлемого поведения в группе ее члены относятся друг к другу с осторожностью, ориентируясь на характер действий друг друга. Эффективность команды на этапе адаптации сравнительно низкая из-за значительной неопределенности во взаимоотношениях между членами группы и неуверенности в своих действиях большинства участников совместной деятельности.

Второй этап - «Группирование и кооперация». На данном этапе происходит объединение участников группы в подгруппы по интересам и симпатиям. Механизмом такого объединения может служить, например, несовпадение личных интересов и целей членов группы с целями инициаторов и координаторов формирования команды. Это, как правило, вызывает со стороны членов группы противодействие требованиям и содержанию задач, предъявляемым группе. Характеристикой второго этапа является возникновение группового самосознания на уровне отдельных подгрупп, формирующих интергрупповые нормы с отчетливо выраженным чувством «мы». Однако отсутствие коммуникаций и взаимодействия с другими подгруппами все еще не позволяют эффективно решать поставленные перед группой задачи.

Третий этап - «Нормирование деятельности». Характерной чертой третьего этапа является определение области группового взаимодействия и

принципов внутригрупповой коммуникации. Однако процесс формирование команды на этом этапе в значительной мере отмечен отсутствием интергрупповой активности. Не смотря на то, что команда выступает как хорошо подготовленная и сплоченная, в организационном и психологическом отношении, группа, сохраняется опасность превращения ее в группу-автономию, сфокусированную на своих собственных целях.

Четвертый этап - «Функционирование». Деловая активность на этом этапе характеризуется конструктивными попытками решения поставленных задач. Функционально-ролевая дифференциация достаточно ясна. Проявляется разнообразие стилей и подходов разрешения конфликтов и иных проблем, возникающих в группе. На этом этапе команда достигает высшего уровня социально-психологической эластичности. Для него характерны коммуникативная зрелость, организованность, психологическое единство, которые являются признаками сложившейся командной субкультуры.

Формирование команды представляет собой один из уровней организационного развития. Для определения необходимости в командной работе в современном менеджменте используется трехуровневая модель командообразования.

На первом уровне формируется сплоченная рабочая группа, когда требуется минимум совместной работы. Сплоченная рабочая группа характеризуется доминированием интересов и целей ее отдельных членов. Члены команды признают свою принадлежность одной рабочей группе, но их работа не зависит от работы друг друга. Для такой группы характерно наличие общей цели и возможности влиять на других членов группы.

На втором уровне формируется эффективная рабочая команда, которой свойственна функциональная дифференциация для достижения общей цели. Это самоорганизующаяся и самоуправляемая рабочая команда, члены которой осознают свою взаимозависимость. Необходимость ее возникает тогда, когда организация достигает уровня децентрализации управления и делегирования полномочий. Существенной характеристикой эффективной рабочей команды является доминирование горизонтальных коммуникаций в управлении организационной структурой.

На третьем уровне модель командообразования представлена эффективным организационным комплексом. В отличие от эффективной рабочей команды организационный комплекс используется для характеристики деятельности высоко эффективной организации, состоящей их эффективных команд различного профиля и назначения. Основной характеристикой эффективного организационного комплекса является разделяемая командность. На этом уровне эффективность каждой, входящей в организацию команды зависит от эффективности других команд и организации в целом.

Учитывая названные закономерности командообразования можно выделить наиболее общие подходы к процессу формирования команды и характерные методы, применяемые в групповой работе.

Основные подходы к формированию команды.

Различают четыре основных подхода к формированию команды:

1. Целеполагающий. В основе данного подхода лежит формирование общегрупповых целей.

2. Интерперсональный. Характеризуется формированием межличностных отношений, которые определяют эффективность группы как команды.

3. Ролевой. Определяет функционально-ролевую дифференциацию в группе. При этом роли в команде взаимозаменяемы, что обеспечивает организационно-психологическую эластичность группы.

4. Проблемно-ориентированный. Осуществляется через разрешение проблемных ситуаций, возникающих как внутри группы, так и за ее рамками. Данный процесс включает в себя последовательное решениекомандных проблем, которые требуют умения и навыков фокусироваться на основной задаче, межличностном взаимодействии и функционально-ролевой соотнесенности.

Методы формирования команды.

Методическое обеспечение процесса командообразования многопланово, поэтому можно отметить, что существующая практика менеджмента располагает весьма широким спектром, применяемых методов, направленных на формирование эффективных команд. Тем не менее, методы, имеющиеся в арсенале современного менеджера можно сгруппировать по ряду общих признаков которые характеризуются теми же выше названными закономерностями командообразования.

К ним относятся: а) консультационные, б) конструирующие, в) коммуникативные группы методов.

Консультационные методы связаны с осуществлением индивидуального консультирования, направленного на разрешение трудных проблем, возникающих в организации в процессе ее развития.

Конструирующие методы направлены на непосредственное формирование команды. Они заключаются в активном командном включении членов группы в процесс планирования организационных изменений, обусловливающих преобразование группы в эффективную команду. Посредством конструирующих методов члены команды играют определенные роли, занимая соответствующие их статусам позиции, и выполняя конкретные функциональные обязанности.

Коммуникативные методы определяют межличностные и межкомандные отношения, которые являются коммуникативной основой делового взаимодействия в организации. Основной целью применения коммуникативных методов в процессе командообразования является формирование коммуникативной компетентности членов команды. Коммуникативная компетентность - это прерогатива не только менеджеров, координаторов или консультантов, в чьи обязанности входит работа с людьми. Коммуникативной компетентностью должны обладать все участники командного взаимодействия.

По сути дела коммуникативная компетентность - это качественная система личностных приобретений, характеризующаяся значительным содержанием опыта межличностных отношений, опирающегося на знания, умения и навыки в области организации делового взаимодействия в социальных сообществах разного уровня.

Понятие коммуникативной компетентности предполагает, что представитель команды должен осознавать следующие аспекты собственной личности (В.А. Спивак):

Собственные потребности, ценностные ориентации и то, каким образом они воплощаются в его собственной работе;

Свои навыки чувственного восприятия всего того, что его окружает без, какого бы то ни было, субъективного искажения;

Готовность к восприятию изменений, происходящих во внешней среде;

Собственную готовность понимать нормы и ценности других социальных сообществ;

Свои собственные реакции в связи с воздействием на него факторов окружающей среды;

Свои способы персонализации внешней среды;

Свой собственный уровень экономической культуры, проявляющийся по отношению к элементам среды его непосредственного обитания.

Таким образом, коммуникативные методы основаны на положении о том, что члены команды смогут тогда лучше понимать друг друга, когда сами познают уровень своей собственной коммуникативной компетентности.

Вопросы и задания для повторения.

1. Дайте определение группы с точки зрения социальной системы.

2. Охарактеризуйте основные типы групп. Каковы их отличия друг от друга? Какое место они занимают в системе организации?

3. Что такое референтная группа? Назовите признаки и свойства референции.

4. В чем заключается сущность групповой динамики? Какую роль играет групповая динамика в развитии организации? Назовите основные элементы групповой динамики и дайте их характеристику.

5. Назовите принципы и основные классификации методов управления группой. Охарактеризуйте основные методы управления группой и приведите примеры их применения в практике менеджмента.

6.Что такое команда? Назовите и охарактеризуйте основные подходы к формированию команд. Дайте характеристику основных методов формирования эффективной команды. Приведите примеры применения известных вам методов формирования команд из практики менеджмента.

В каком бы почете ни был сегодня «командный подход», успешно воплощать его удается немногим и нечасто. Общих целей и хорошо отработанных процедур взаимодействия здесь недостаточно. Что же еще нужно учитывать руководителю и каких ошибок избегать, чтобы превратить рабочую группу в успешную команду?

Формирование команды - это по сути закладывание основ дальнейшего успеха. Здесь руководителю очень важно учесть все нюансы. Во-первых, нужно оперативно реагировать на изменения, потому что в формирующейся команде их скорость очень высокая. Во-вторых - обеспечить условия для достижения цели: выстроить коммуникации, распределить роли, функции, ответственность, наладить систему контроля и мотивации. А в-третьих - сформированную команду надо еще и «удержать». От действий руководителя команды зависит и ее эффективность. Ошибки, допущенные на этапе формирования, могут быть чреваты не только распадом команды, который повлечет за собой расход дополнительных ресурсов на переукомплектование, но и заметным снижением производительности. Рассмотрим типичные ситуации, в которых «спотыкаются» руководители, и меры, способствующие сплочению команды и поддержке командного духа.

Ошибки в постановке и согласовании целей

Несогласованность командных и индивидуальных целей ведет к бессистемности и локальным результатам вместо контролируемых командных.

Ситуация первая, «индивидуальная». Отдел продаж металлоторговой компании состоит из новичков, прошедших курс тренингов по продажам и продукту. Каждый руководствуется установкой, что «продавец - это одинокий волк». По итогам первого квартала отдел не выполняет план, несмотря на то что некоторые индивидуальные планы перевыполнены. Анализ ситуации показывает, что часть клиентов «потерялась в офисе» - информация о многих входящих звонках просто не доходила до менеджеров…

Что не так? Нарушение коммуникации в отделе, отсутствие установки на взаимное усиление результата, трансляция принципа «каждый за себя». В итоге - цели отдела не согласованы с индивидуальными целями членов команды.

Что делать? Чтобы избежать подобных ошибок на этом этапе, руководителю необходимо:

  • определить цель команды и четко ее сформулировать;
  • знать индивидуальные цели всех членов команды;
  • интегрировать индивидуальные цели в единую командную цель;
  • вовлекать сотрудников в командную работу;
  • позаботиться, чтобы все члены команды понимали ценность именно командной формы работы (сформулировать эту ценность на понятном каждому сотруднику языке, объяснив, какие выгоды он получит, если будет работать в команде);
  • добиться, чтобы каждый член команды принимал на себя ответственность заобщий результат.

Ошибки при подборе членов команды

«Не те» люди делают «не ту» работу или не дают делать «ту» работу «тем». А в результате получаем ситуацию вторую, «классическую». В новом отделе типографии формируется проектная группа. Почти все готово, не хватает одного ключевого сотрудника - ведущего мастера-печатника. Его долго не могут найти, ведь нужен мастер со строго определенным набором компетенций, - профессионалы такого уровня встречаются нечасто. В конце концов руководитель берет специалиста, не обладающего необходимым набором компетенций. Каков итог? Человек не вписывается в команду, профиль, ценности, мировоззрение и все другое. Руководитель пытается «заточить» всю команду под нового человека. Команда «перетасовывается», работа замедляется, назревают конфликты.

Что не так? Банально - однако на работу приняли «не того» специалиста.

Что делать? Искать того, кто действительно подойдет. Опыт показывает, что затраты на поиск нового сотрудника с лихвой окупаются, если кандидат полностью соответствует заявленным требованиям.

Ситуация третья, «особенная». В создаваемую проектную группу приходит менеджер с опытом руководства разными командами (по возрасту, уровню образования, типу выполняемых заданий). Однако в новом коллективе ему не удается достичь поставленных целей - коллектив не принимает его, подчас саботируя поставленные задачи. Все говорят о новом руководителе как о человеке невоспитанном, грубом, жестком…

Что не так? Стиль руководства менеджера не соответствует индивидуальным особенностям и ожиданиям членов команды, не учитываются ценности и личностные особенности каждого сотрудника.

Что делать? Выяснить, какими ценностями и мотивами руководствуются сотрудники в принятии решений. Самый простой способ - индивидуальные интервью. Уделять должное внимание формирующимся командным нормам и правилам, поддерживать и фиксировать их (в дальнейшем - регламентировать). Еще один путь решения проблемы - налаживать конструктивную межличностную коммуникацию: развивать навыки обратной связи, закреплять эффективные модели поведения, транслировать позитивный имидж общения.

Ошибки при распределении ответственности, функций, полномочий, ресурсов

Поскольку все не могут делать все одинаково хорошо, неадекватное распределение энергии в команде приводит к тому, что все делают все плохо.

Ситуация четвертая, «функциональная». Отдел закупок сформирован из старых сотрудников, до этого работавших в разных подразделениях. Люди хорошо друг друга знают и прекрасно общаются вне работы, но как только дело доходит до решения конкретной задачи, начинается «Лебедь - Рак - Щука»… Тратится очень много времени на выяснение отношений, пустые разговоры. Кто-то просто не хочет выполнять работу в должном объеме, потому что «это - бред»…

Что не так? По-видимому, руководитель не уделил должного внимания распределению ролей и ответственности в команде. Если люди хорошо друг друга знают и замечательно общаются, это еще не значит, что сформированная из них команда готова выполнять поставленные задачи. Такое возможно только после четкого распределения функций. Если этого нет, то имеем наглядное проявление деструктивных командных ролей.

В статье просто и доступно описывается механизм формирования команды. За основу взята методология групповой динамики Курта Левина. Это теоретическая база для создания команд, которые обладают такими качествами, как самоорганизация, синергия, культура принятия командных решений и коллаборация.

Команды – не статичные образования. Они развиваются и изменяются. А иногда застревают и не выходят на эффективную деятельность.

Формирование эффективной команды – это тренд современных руководителей. Что нужно знать, чтобы как можно быстрее развить свою команду и получать от нее высокие результаты? Достаточно изучить 7 этапов, по котором последовательно провести команду.

Какие существуют этапы формирования команды? Как узнать, на каком этапе находится ваша команда? Об этом подробно в этой статье.

Почему не все тренинги командообразования создают команду?

Пример разговора с заказчиком. На первой встрече руководитель крупного департамента рассказал нам, что хотел бы сделать команду важного для него проекта, но пока проведенные до нас тренинги результатов не дали. Это были тренинги других провайдетов на сплочение и создание «командного духа».

«Каких результатов вы ожидаете от команды? Для чего она нужна?» - стали выяснять мы.

Руководитель ответил, что вся компания работает по проектному принципу. Собираются специалисты из разных областей под разработку и внедрение проекта. От них требуется слаженная работа на результат, креативные решения и соблюдение критериев проекта, принятых в компании. В каждом проекте, естественно, есть руководитель.

Заказчик нам рассказали, что на тим-билдингах сотрудники, которых отобрали для проекта, познакомились друг с другом, начали общаться, создалось впечатление, что они теперь команда. Но когда они начали работать в проекте, эйфория быстро прошла, стали возникать конфликты и непонимание, что от них требуют. В итоге руководитель проекта перешел на директивное управление, перестал работать с командой и начал давать индивидуальные задания каждому сотруднику. Сейчас проект тормозится, отстают существенно от графика, руководитель «все тащит на себе», креативности нет.

«Что мы сделали не так?» - спросили нас руководитель.

Для ответа на этот вопрос, нужно выделить основные принципы формирования команды, необходимые для ее создания и активной работы длительное время.

  1. Команда должна создаваться под те цели, над которыми она будет работать. Если команду создавать под выполнение игровых заданий на тренинге, то в рабочую ситуацию переноса не будет. Останется только эйфория, которая быстро пройдет. Поэтому тим-билдинги, основанные на игровых заданиях, не дают длительного эффекта.
  2. В команде должны измениться правила, ритуалы, законы ее деятельности. Из внешних они переходят во внутренние. Т.е. члены команды начинают самостоятельно создавать новые правила, которые помогают им достигать командных целей. Важный момент – изменение правил, ритуалов, законов происходит для того, чтобы более эффективно достигать тех задач, ради которых была создана команда. И в рамках бизнес-целей компании в целом. Если этого не происходит, то вы создали не команду, а так называемую «секту», которая будет работать на себя, а не на компанию.
  3. Команда создается под руководителя, а не без него. Это важный момент, так как руководитель должен стать командным менеджером и лидером. Если во время тренинга не будет руководителя или после тренинга руководитель будет вести себя привычно, то эффект после тренинга будет кратковременным. Сотрудники начнут работать так, как они привыкли, т.е. команды не будет.

Как создать команду? Для этого нужно знать 7 этапов групповой динамики и уметь определить, на каком этапе находится ваша команда.

Принципы формирования и развития команды.

Посмотрите на график «Соотношение Руководитель - группа ». На нем показаны семь этапов, которые проходит группа при создании команды. На каждом этапе обозначено соотношение эффективности руководителя группы или команды.

График «Соотношение «Руководитель - группа» ©, 2016, Все права защищены

Соотношение усилий, прилагаемых для достижения целей, между руководителем и группой, показывает ее потенциал. Чем больше процент вкладываемых усилий со стороны группы, тем меньше времени и усилий тратит руководитель на организацию ее работы.

Поясним подробнее, что означает это соотношение. Известно, что в любой группе или команде есть руководитель. Иногда его называют лидером, хотя в данном случае руководитель – более верное название, так как объединяет в себе качества менеджера и лидера.

Во время взаимодействия группы и руководителя происходит перераспределение их эффективности. Если эффективность руководителя по отношению к группе велика, например, 90%, то всю работу сотрудников такой группы руководитель фактически «тащит на себе». Убираем такого руководителя, и групповая эффективность сводится всего лишь к 10%.

Пример. Рассмотрим перераспределение эффективности между группой и руководителем на примере работы отдела продаж. Если руководитель постоянно думает, как выполнить план, вызывает своих сотрудников для отчетов, проверяет до мелочей их работу с клиентами, контролирует процесс на каждом этапе, то его эффективность достаточно высока по отношению к группе его сотрудников. В этом случае на групповую эффективность остается небольшой процент в виде исполнения того, что решил руководитель. Сотрудники будут скорее пассивными исполнителями. Эффективность данной группы будет не высока – от 10% групповой эффективности при 90 % эффективности руководителя. И может доходить максимум до 40% по отношению к 60% эффективности подобного руководителя. Это мы видим в графике на этапе «Работа».

Или другой пример уже командной работы, который в графике называется «Повышение потенциала». На этом этапе эффективность руководителя и команды начинают перераспределяться в пользу групповой эффективности и может достигать соотношения 80 % групповой эффективности к 20% эффективности руководителя. Это значит, что руководитель вносит свою долю необходимой эффективности в работу команды, а команда начинает увеличивать долю своей эффективности в виде активного участия в реализации поставленных задач. Чем выше командная эффективность в этом соотношении, тем больше ее потенциал и тем больше времени руководитель может уделять другим задачам, например, стратегическим.

Обратите внимание, когда в процентном соотношении преобладает эффективность руководителя, мы говорим слово «группа». Когда преобладает групповая эффективность, мы ее уже называем «командой». Это важный момент.

Перераспределение эффективности можно рассматривать как диагностику – команда у вас или рабочая группа. Первые четыре этапа – это рабочая группа. Последующие три этапа – это формирование и развитие команды.

Наша технология создания команды позволяет собирать группу под выполнение командной задачи из специалистов, которые даже не знают друг друга. Главное, чтобы их профессиональные навыки и умения были подходящими для достижения поставленной задачи. И по мере прохождения семи этапов командной эффективности у них сформируются навыки успешной коммуникации, выработки креативных решений и осознанной исполнительской дисциплины. У руководителя этой команды тоже сформируются дополнительные навыки вовлекающего лидерства и командного менеджмента.

Это подтверждает наша практика процесса формирования команд в компаниях заказчиков.

Пример создания команды с использованием технологии прохождения 7 этапов групповой динамики.

В одном из департаментов крупной компании несколько раз менялся директор. Руководители подразделений этого департамента занимали выжидательную позицию по отношению к каждому новому директору и всем его нововведениям. В итоге руководящий состав департамента на момент прихода очередного нового директора представлял из себя набор пассивных, «умудренных» опытом сотрудников, которые успешно «переживали» уже третьего директора за последние четыре года. К новому директору они отнеслись традиционно – «посмотрим, насколько его хватит».

Все управленческие шаги директора, связанные с реорганизацией работы департамента, принимались пассивно и больше напоминали «сидячую забастовку». Никто открыто не возражал, но никто ничего и не делал. Все планы оставались только на словах.

Именно в этот момент нас пригласили провести тренинг командообразования. Изначально запрос звучал так: «Проведите тренинг и создайте у руководителей департамента «командный дух».

Это распространенный запрос за рынке и если ему следовать, то мало что изменится — команды под рабочие задачи не сформируется. Мы перевели запрос в рабочую плоскость - решение поставленных перед департаментом задач по реорганизации в формате трех бизнес-сессий.

Во время таких бизнес-сессий руководители объединяются под рабочие задачи, разрабатывают ихлучшие решения. Также они получают информацию о технологии формирования команды: как руководить группами, а не отдельными сотрудниками; как диагностировать вид группового конфликта и управлять им; как проводить командные сессии и выделять командные задачи; как эффективно проводить командные обсуждения и принимать командные решения.

В процессе трех однодневных бизнес-сессий, с промежутками на отработку принятых решений управленческая группа переросла в эффективную команду, готовую самостоятельно продолжить работу. Команда под нашим руководством прошла пять этапов групповой динамики и вышла на уровень распределения эффективности: 60% командной эффективности и 40% эффективности руководителя. Дальнейшее развитие команды проходило уже самостоятельно, так как ее члены научились самоорганизовывать свою деятельность, принимать командные решения. Директор департамента по итогам трех бизнес-сессий расширил свои навыки и приобрел качества вовлекающего лидера. Он меньше стал решать «за других» и больше доверять командой работе.

Итак, благодаря прохождению группой необходимых этапов, она достигла эффективности, о которой руководители могут только мечтать.

Как это происходит? Постепенно, с применением определенного набора технологий. Каждый этап групповой динамики команда проходит последовательно. Перепрыгнуть, обойти или изменить эту последовательность нельзя. Это доказано нашей многолетней практикой и моделированием работающих команд в европейских компаниях. На каждом из семи этапов происходит постепенное перераспределение эффективности руководителя и его группы, которая перерастает в команду.

Этапы групповой динамики

На этапе «Объединение» 90% групповой эффективности берет на себя руководитель и только 10% отдается группе. И это объяснимо: когда сотрудники подбираются и объединяются под определенную командную задачу, основная нагрузка ложится на руководителя. Этот этап присутствует всегда, когда люди объединяются в группы, даже если перед ними не стоят командные задачи. На этом этапе очень важно создать у сотрудников четкое понимание функционала, кто за что отвечает, какова мотивация и что является результатом их работы. Если обобщить, то можно сказать, что это этап преобладания менеджмента, который выстраивает руководитель. И по мере того, как он внедряет основные положения менеджмента, перераспределяется и эффективность между ним и сотрудниками.

Когда часть работы руководитель передает сотрудникам, группа переходит на этап «Работа». На этом этапе сотрудники знают, что и как им нужно делать, что будет результатом, какое вознаграждение они получат. Как правило, на этом этапе члены группы работают индивидуально, а руководитель также индивидуально принимает отчеты, раздает задания. Ощущение группы проявляется только во время корпоративных мероприятий или в личных коммуникациях между сотрудниками.

Иногда группу на этом этапе называют командой, что в корне неверно и вызывает неоправданные ожидания от ее работы. Объясним, почему. Члены группы еще не могут самостоятельно формулироватьлучшее исполнениепоставленных командных задач, регулировать свою деятельность и нести общегрупповую ответственность за результат. Большинство рабочих групп в компаниях находятся на втором этапе. Илучшая эффективностьв подобных группах не превышает такого распределения: 40% групповая эффективность и 60% эффективность руководителя. Это объясняется тем, что у руководителя преобладают собственные решения, которые опускаются на сотрудников.

На этап «Согласование» группа переходит только при условии, что ей поставлены командные задачи. Сотрудникам передаетсясамостоятельный выборлучшего решения поставленной командной задачи. Так как большинство групп в принципе не продвигается далее второго этапа, руководителям сложно осознать необходимость следующего этапа. Тем более, что на этапе «согласование» снижается групповая эффективность. Сотрудники начинают активно взаимодействовать между собой, по новому и уже самостоятельно распределяются роли внутри группы - идет внутренняя борьба за власть, проявляются амбиции. Все это происходит на фоне решения общегрупповой задачи. В этот момент особенно ценной становится роль руководителя, который должен знать, что происходит в группе и какие действия могут ее подвинуть далее или отбросить назад.

Этап «Согласование» критичен и сложен для руководителя, так как нужно выдержать снижение работоспособности сотрудников, постоянные выяснения отношений и разногласия в отношении поставленных задач. Все это происходит из-за того, что сотрудники привыкли к традиционному управлению и не готовы к большей самостоятельности.

Часто руководители предпочитают вернуться на этап «Работа» и привычными действиями прекратить так называемое «выяснение отношений».Это легко происходит, как только руководитель «берет власть в свои руки» и начинает указывать сотрудникам, что делать. Сотрудники возвращаются к привычному, конфликты прекращаются, но также прекращаются командные коммуникации.

Если у руководителя есть необходимые знания и терпение, то через некоторое время группа начнет переходить на четвертый этап «Перераспределение». Появятся внутригрупповые правила, группа приобретет очень ценный опыт узнавания своего неэффективного поведения и регулирования его. Выработка решений будет происходить внутри группы, а не директивно от руководителя.

Основным признаком команды является наличие в группе саморегуляции своего поведения. В бизнес-литературе часто пишут об этом, но не говорят, как саморегуляция достигается. Обратите внимание на этот важный момент! Группа может регулировать собственное поведение только на той стадии, тогда, когда начинает узнавать свое неэффективное поведение. Следовательно, третий этап «Согласование» является ключевым для перехода к командной работе.

Выход на четвертый этап «Перераспределение» дает возможность группе начать взаимодействовать по-другому. Сотрудники и руководитель получают опыт качественной совместной работы другого уровня. Постепенно перераспределяются проценты эффективности. Как только команда начинает совместно и более эффективно решать задачи, она переходит на пятый этап «Командная настройка».

На этапе «Командная настройка» сотрудники осознанно подходят к выполнению командных задач. Они уже знают, когда нужно подключить ресурсы руководителя или привлечь других сотрудников для дополнительных функций.

На этом этапе повышается командная эффективность, но требуется постоянная настройка совместной деятельности сотрудников для сокращения времени обсуждений и исполнения. Весь пятый этап происходит такая настройка.

Например, сотрудники уже могут бесконфликтно обсуждать лучшие решения поставленной командной задачи. Но эти обсуждения затягиваются. Замечая это, они ищут более эффективные методы обсуждений, чтобы сократить время. Выделяют из группы модератора, который ведет запись. Привлекают к обсуждению отдельных вопросов не всех членов команды, а небольшие подгруппы, в этом задействованные, а потом сообщают всей команде полученные результаты. Составляют планы обсуждений и предварительно готовятся к ним, внедряют визуальные приемы демонстрации своей работы.

Постепенно команда переходит на шестой этап «Повышение потенциала», когда выработанные правила дают возможность достаточно быстро и качественно находить лучшие пути решений командных задач. На шестом этапе процент участия руководителя в командной работе уменьшается ровно настолько, насколько команда обладает необходимыми ресурсами для достижения командной эффективности в решении бизнес-задач. Наш опыт работы показывает, что такое перераспределение может достигать 80% командная эффективность к 20% эффективность руководителя.

Седьмой этап «Распад» наступает, когда команда достигает поставленные перед ней задачи. В этом случае ее существование заканчивается. Этап «Распада» может быть полным – сотрудники расходятся по своим подразделениям или переходят к выполнению не командных задач.

Может быть частичным – ядро команды вместе с руководителем остается, но дополняется новыми сотрудниками с навыками и умениями, необходимыми для выполнения новых командных задач. В этом случае все этапы развития команды группа проходит намного быстрее, так как часть сотрудников и руководитель (ядро команды) уже обладают необходимым опытом. Они знают, что и как будет происходить, и более качественно вовлекают новых сотрудников в механизм формирования команды.

Выводы и заключение

Методы формирования команды — обязательные условия по методологии групповой динамики:

  1. Основа формирования и управления командами – это перераспределение эффективности между руководителем и группой. Это же может быть и диагностикой в определении эффективности любого подразделения в компании.
  2. Руководитель в процессе прохождения этапов командной эффективности развивает у себя качества командного лидерства, которые включают навыки вовлечения персонала в совместную деятельность. Без прохождения этапов групповой динамики навыки и качества командного лидерства будут не жизнеспособны, так как не будет условий для их применения.
  3. Сотрудников стоит объединять в команды только тогда, когда необходимо исполнять командные задачи в рамках поставленных целей. Делать команды ради команд неэффективно для бизнеса.
  4. Для выхода на командную эффективность необходимо прохождение третьего этапа «Согласование», во время которого сотрудники учатся узнавать свою неэффективную деятельность в группе. Без прохождения этого этапа невозможен переход на самоуправление в команде и выход на командную эффективность.
  5. Подбор сотрудников в команду осуществляется по необходимым навыкам и умениям, функционалу. «Командный дух» и командные взаимоотношения возникают, начиная с этапа «Командной настройки». Отвлеченные от рабочих задач тим-билдинговые мероприятия приводят к улучшению общения, но группа остается на этапе «Работа».

Г.Н. Сартан, Технология создания команды в бизнесе ©,2016 Все права защищены

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

РОССИЙСКАЯ МЕЖДУНАРОДНАЯ АКАДЕМИЯ ТУРИЗМА

Факультет менеджмента туризма

Кафедра государственного и муниципального управленияи управления персоналом

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Основы управления персоналом»

на тему: « Формирование эффективной рабочей команды »

Сходня, 2017 г

ВВЕДЕНИЕ

1.1 Определение и типы команд

1.2 Численность команды

1.3 Влияние организационной культуры на пр о цесс командообразования

1.4 Построение эффективной команды с учётом личности каждого члена команды

1.5 Социальные роли членов команды

2. 1 Механизм сплочения команды

2.2 Понятие командных норм

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Сотрудники - самый ценный ресурс компании.

Успешные команды становятся первыми, осуществляют прорывы, создают новые продукты, превосходят ожидания и выполняют проекты раньше графика. Они связаны общей целью, доверяют друг другу и обладают высокой степенью сотрудничества.

В настоящее время проблема построения эффективных рабочих команд является насущной потребностью практиков. Идея командной работы привлекательна, однако не гарантирует успеха.

Под командой понимается группа психологически совместимых людей, которые имеют общие ценности и цели, доверяют и помогают друг другу, вместе принимают ответственность за результаты, имеют лидера, согласны работать в соответствии с четкими правилами. Это очень важно для рабочей группы в организации, так как, благодаря данным характеристикам, упрощаются главные функции работников, повышается производительность, мотивированность.

Успешность бизнес-процессов во многом зависит от эффективного использования команд.

Существует множество исследований, доказывающих, что командная работа оказывает значительное влияние на поведение, производительность труда и возможности людей. Социальное окружение сотрудника сказывается на качестве и количестве его работы. Так, например, Джим Коллинз, исследуя множество компаний в своей работе «От хорошего к великому», пришел к выводу, что успешными стали только те, которые смогли создать эффективные команды.

Персонал предприятия - это как футбольная команда:

Ребята должны играть как единая команда,

а не скопище ярких личностей

Ли Якокка

Проблеме, связанной с формированием команды, посвящены многочисленные научные публикации, статьи, книги и интернет-ресурсы базирующиеся как на теоретическом, так и на практическом знании, что говорит об актуальности настоящего вопроса в наше время.

Вопросы и проблемы построения модели команды для бизнеса представляют особенный интерес для теории и практики управления.

Целью настоящей курсовой работы является исследование методов и способов формирования успешной команды.

1.1 Определение и типы команд

Часто команда определяется как несколько человек, действующих совместно при выполнении какой - либо работы или деятельности. Другое, более сложное определение понятия «команда» - это группа индивидов, которые распределяют между собой рабочие операции и ответственность за получение конкретных результатов. Члены команды взаимозависимы в работе, т.е. для достижения разделяемых целей они нуждаются в работе других членов.

В данных определениях подчёркивается три важных момента, характерных для команд.

- Взаимозависимость. Каждый член команды вносит свой индивидуальный вклад в общую работу. Другие члены команды зависят от работы каждого. Здесь все делятся информацией друг с другом. Члены команды воспринимаются как равноправные участники процесса деятельности и имеют возможность влиять друг на друга.

- Разделяемая ответственность. Ответственность за командные цели понимается и разделяется всеми.

- Результат. Ответственность за командные результаты разделяется всеми членами группы и фокусирует групповую активность.

Главным отличием команд от традиционных, формальных рабочих групп является наличие синергетического эффекта.

Синергетический ( «син» - со, совместно; «эргия» - действие) эффект - потенцирование усилий членов команды за счет слаженной творческой совместной работы, эффективно координируемой лидером (2 + 2 = 5).

В обосновании синергетического эффекта в деятельности команды можно выделить три основания: содержательное, психологическое, организационное.

Психологическим основанием результативности деятельности команды являются, общекомандная цель, значимая для всех и принимаемая каждым членом команды как значимая для него; партнёрские взаимодействия членов команды при реализации общекомандной цели, способствующие проявлению индивидуальных способностей и творчества каждым членом команды; принятие на себя каждым членом команды ответственности за конечные результаты совместной деятельности, способствующие возникновению взаимной ответственности за командную деятельность, за деятельность всех членов команды; сближении ценностных ориентиров - мыслей, взглядов, установок, представлений, убеждений; комфортная атмосфера внутри команды.

Организационные основания повышения эффективности командной деятельности предполагают: целесообразную численность команды с учётом контактности каждого члена команды; целостность как социальную так и психологическую общность людей, входящих в команду, позволяющую воспринимать их как единое целое; преемственность норм, правил ценностей, в том числе и через разновозрастные командные структуры; внутрикомандные роли, определяющие деятельность конкретного члена команды.

В одной и той же организации, могут существовать команды самых разных типов. Самый простой способ классификации команд на взгляд В.В. Авдеева (разработчик оригинальной технологии формирования команд) - разделение их на те, что создаются как часть формальной структуры организации, и те, цель которых состоит в расширении участия их членов в управлении.

Формальные команды создаются как часть организационной структуры компании. Выделяют три разновидности формальных команд: с горизонтальными и вертикальными структурными взаимосвязями, а также специализированные команды.

Вертикальная команда включает менеджера и его формальных подчиненных. Такую команду иногда еще называют Функциональной. Как правило, в вертикальную команду входит отдел в целом. Команды, управляемые менеджером, могут идеально подходить для простых задач, когда определена главная цель.

Горизонтальная команда состоит из работников примерно одного и того же уровня, но из разных отделов. Они собираются вместе, получают задачу, а после ее выполнения могут возвратиться к исполнению своих постоянных трудовых обязанностей. Обычно горизонтальные команды формируются в виде специальных групп или комитетов.

Специализированная (проектная) команда не входит в формальную структуру организации и работает над наиболее важными или требующими уникальных творческих навыков проектами. Такие команды создаются ради определенной цели и по ее достижении расформировываются.

Самоуправляемые команды.

Объединение работников низших уровней в команды преследует цель привлечения их к процессу принятия решений. Конечная цель - повышение производительности. Самоуправляемые команды обычно состоят из 5-20 обладающих различными навыками работников, которые отвечают за весь цикл производства товара или услуги. Идея заключается в том, что команда сама, без прямого участия менеджеров и контролеров, несет ответственность за свою работу, принимает решения, контролирует эффективность.

Виртуальные команды.

Виртуальная команда состоит из людей из разных организаций, объединяемых при помощи современных информационных и телекоммуникационных технологий. Виртуальные команды отличаются высокой гибкостью и динамизмом. Это могут быть как кратковременные команды, так и долговременные и даже постоянные самоуправляемые команды.

Глобальные команды

Это команды, объединяющие людей изразных стран, разных национальностей, чья деятельность может охватывать несколько государств.

Существуют два вида команд в зависимости от планируемых сроков их функционирования и количества решаемых задач:

Кросс-функциональная команда формируется для достижения одной цели, выполнения определённого объёма работ или реализации конкретного проекта.

Интактными командами называются существующие продолжительное время рабочие группы, сформированные для решения значительного количества достаточно схожих задач.

Современные тренеры по командообразованию выделяют так же дополнительные типы команд с точки зрения распределения полномочий и управления процессами групповой деятельности.

Целенаправленные или самопроектирумые команды сами определяют свои задачи и методы их достижения. Такие команды предлагают максимальный потенциал для новаторства, усиливают приверженность целям и мотивацию, предоставляют возможности для организационного обучения и изменений.

1.2 Численность команды

Команда должна быть малочисленной. По мнению Эдварда Лолера, директора-основателя Центра изучения организационной эффективности при Южнокалифорнийском университете, в идеале команда должна включать пять-девять и никогда не больше 15 человек. Хотя некоторые задания, например в промышленном производстве, могут требовать создания команд из 25-30 человек.

Гленн Паркер, автор книги "Члены команды и групповая работа: новые стратегические преимущества в бизнесе", утверждает, что производительность, ответственность, участие и доверие - все эти показатели ухудшаются по мере увеличения численности команды. Г. Паркер приходит к заключению: оптимальный размер команды - от четырех до шести человек, а 10-12 членов - это предел, когда еще сохраняется эффективность.

Ян Р. Катценбах и Дуглас К. Смит, авторы книги "Мудрость команд", говорят, что в команде должно быть от двух до 25 человек, "потому что большие группы людей - просто в силу их размеров - испытывают трудности в плане конструктивного взаимодействия друг с другом. Они достигают гораздо меньшего согласия по поводу деталей выполнения работы. Вероятность того, что 10 человек будут успешно работать по общему плану и нести солидарную ответственность за результаты своего труда, несмотря на их индивидуальные, функциональные и должностные различия, гораздо выше, чем вероятность столь же успешной работы 50 человек".

Численность команды зависит от специфики выполняемых ею работ, поэтому количество членов определяется индивидуально. Наиболее точным представляется "золотое правило" численности команды "семь плюс минус два".

1.3 Влияние организационной культуры на пр о цесс командообразования

Корпоративная культура - это социально-психологический компонент предприятия, её духовное и идеологическое содержание. Другими словами, по своему содержаниюкорпоративная культурапредставляет собой систему господствующих в организации ценностей, мнений и норм поведения, являющихся движущей силой развития или упадка предприятия.

Соответствие корпоративной культуры целям развития организации определяет её направленность. В зависимости от сложившейся направленности корпоративной культуры, она может как помогать организации добиваться значительных достижений, так и работать против неё, создавая обстановку, способствующую снижению производительности и качества труда, препятствующую внедрению нового, разрушающую систему внутренних и внешних коммуникаций организации. От содержания, направленности корпоративной культуры зависит, является ли она активной, поощряющей членов команды к творческой, производительной работе или сложившаяся культура содержит в себе запрет на творчество, подавляет в человеке стремление к самосовершенствованию, саморазвитию, являющихся основой увеличения эффективности труда.

Учёные-теоретики предполагают, что корпоративная культура и удовлетворённость работой являются понятиями, тесно связанными друг с другом. Корпоративная культура влияет абсолютно на все процессы, происходящие в компании. У предприятия, как и у человека, есть культурные ценности. Они формируются под влиянием людей, пользующихся в компании наибольшим авторитетом. Обычно это руководители или неформальные лидеры. Именно от них зависит, какой будет корпоративная культура компании. Если в команде работают умные, с крепкими моральными принципами люди, то общий психологический, культурный климат в компании будет хорошим, а следовательно сама компания процветать. И наоборот, иногда действия недальновидных руководителей разлагают коллектив и негативно сказываются на работе всей организации.

Большое количество неудавшихся проектов заставило менеджеров обратить внимание на эту проблему. Корпоративную культуру они стали рассматривать как важнейший фактор успеха. Поэтому формированием корпоративной культуры стали заниматься профессионалы, которые знают, как удовлетворить потребности работников, как должна выглядеть компания в глазах деловых партнёров. К формированию корпоративной культуры привлекают психологов, маркетологов и прочих специалистов.

Как не существует людей без внутренней культуры, так нет и компаний без корпоративной культуры. Корпоративная культура коллектива - оченьмощное оружие. Чем больше коллектив, тем больше её мощность. Культура может иметь как разрушительную, так и созидательную мощь. Задача руководителя компании - научится правильно формировать и управлять корпоративной культурой. Ситуация, когда администрация пропагандирует одни ценности, а их подчинённые придерживаются других, называют культурным разрывом.

Корпоративная культура должна создавать особое настроение, так называемый корпоративный дух. Корпоративный дух - это то, что нельзя попробовать, купить, продать или обменять, это то, что делает компанию отличной от других.

Что же входит в понятие корпоративной культуры? К ней можно отнести различные символы, объекты, действия, события известные работникам и ярко иллюстрирующие тип поведения, поддерживаемый руководством. Так же сюда относятся корпоративные девизы, средства наглядной агитации, специальные церемонии. Всё то, что человек способен воспринимать через органы чувств, может выступать в качестве корпоративной культуры.

Корпоративная культура имеет три уровня:

1 уровень - основополагающие ценности, усвоенные работниками.

2 уровень - проявление этих ценностей в словах и действиях в рамках компании.

3 уровень - проявление ценностей вне компании, то есть те проявления, которые видны покупателю, клиенту, деловому партнёру.

Первый уровень выступает фундаментом, на котором строятся остальные уровни.

Американский учёный Д.Сонненфельд классифицировал корпоративные культуры по четырём типам.

1 тип - «бейсбольная команда». Он характерен для небольших компаний, работающих в очень динамичных сферах. Это дерзкий, агрессивный тип корпоративной культуры, рассчитанный на молодых и активных людей.

2 тип - «клуб». Он свойственен крупным предприятиям. Здесь ценятся опыт, зрелость, верность компании.

3 тип - «академия». Он схож со вторым, потому что тоже предполагает стабильность, постепенный карьерный рост и свойственен средним и крупным компаниям. Но в отличие от второго, он больше ориентирован на молодёжь.

4 тип - «крепость». Он формируется в кризисной ситуации, когда компания оказывается на грани выживания. Она не очень привлекательна для простых работников, зато интересна для уверенных в себе руководителей, потому что предполагает жёсткие изменения.

Корпоративная культура должна со временем меняться, дополняться, расти и развиваться в соответствии с внутренними и внешними.

Применительно к небольшим предприятиям малого бизнеса проявления корпоративной культуры должны выражаться в:

Уважительном отношении к клиентам, покупателям, партнёрам,

Уважительных и доверительных отношениях между членами коллектива,

Добросовестном труде, взаимопомощи, честности, скромности,

Проведении корпоративных мероприятий (спортивные соревнования, праздновании каких-либо дат, совместных поездках, походах и т. д.)

Таким образом, корпоративная культура является одним из основных компонентов, необходимых для достижения целей организации, повышения эффективности её работы. Из этого можно сделать вывод о том, что корпоративная культура предприятия оказывает существенное влияние на формирование эффективной команды.

1.4 Построение эффективной команды с учётом личности каждого члена команды

При создании сбалансированной команды необходимо обеспечить гарантии того, что выбранные вами люди обладают нужными навыками и достаточно разносторонней подготовкой, чтобы создать мощную групповую динамику. Команды единомышленников наслаждаются комфортным существованием, но неэффективны и склонны к творческому застою. Различия в возрасте, навыках, культуре, жизненном и трудовом опыте гарантируют разнообразие точек зрения в работе и в принятии решений.

При начале создания команды главное -- найти людей в соответствии с правильным балансом в команде навыков и опыта. Начните с составления списка навыков, необходимых для выполнения задач команды. Потом нужно начать подбирать людей, соответствующих этим требованиям.

Определение навыков потенциальных членов команды осуществляется двумя основными способами: на основе резюме и с помощью собеседования.

Чем больше интервью сосредоточено на их опыте использования подходящих навыков на предыдущей работе, тем лучше. После исключения из списка явно непригодных кандидатов вы можете начать выбирать членов своей команды из оставшихся в списке, стремясь создать баланс применимого знания и разнообразия опыта.

Баланс представителей разного пола в вашей команде усилит позитивный эффект разнообразия. Женщины обычно сосредотачиваются на участии в работе и втягивании в нее коллег, мужчины чаще всего сосредотачиваются на решении поставленных задач. Команды, соединяющие обе эти перспективы, как правило, имеют более взвешенный подход к выполнению работы.

Постарайтесь выстроить в команде многокультурные отношения.

По возможности стремитесь к тому (например, через соответствующую побудительную систему поощрений), чтобы через какое-то время в вашей команде был высокий процент работников с большим стажем. Чем дольше сотрудники работают вместе, тем лучше они срабатываются. Новые члены приносят как новые возможности, так и новые проблемы.

Разнокалиберность приносит как трудности, так и выгоды. При большом разбросе возрастов, навыков, культур существует большая вероятность возникновения межличностных трений. Но при старании из этого может получиться уникальный сплав. Для этого менеджер должен создать подходящую среду. Вы должны формировать навыки бригадной работы и подчеркивать общие цели команды. В то же время покажите, что разногласия могут быть ценными, выдвигайте их на первый план. Когда разногласия доходят до уровня, когда команда не может нормально функционировать, тогда переложите на команду ответственность за изменение стиля работы. Поговорите отдельно с людьми, создающими наибольшие трудности, и спросите, как помочь им уладить конфликт.

1. 5 Социальные роли членов команды

Для слаженной работы необходимо, чтобы члены команды выполняли определенные роли, наиболее соответствующие психологическому типу их личности. Напомним, что роль - это поведение человека, которое определяется его статусом (положением). Когда мы говорим о ролевом поведении, мы подчеркиваем, что речь идет не о личном, свободном поведении работника, в котором он целиком руководствуется собственными желаниями и настроениями, а о его поведении в рамках определенных обязанностей и полномочий, или, иначе говоря, определенной роли.

Обычно выделяются два типа ролей:

· функциональные роли

· командные роли.

Функциональные роли непосредственно относятся к должностным обязанностям члена команды и охватывают профессиональные компетенции, которыми он обладает. Они являются чисто функциональными и вытекают из формальной структуры организации.

Описание функциональной роли включает в себя:

Предписание обязанностей. К их числу относятся те поручения, задания, действия или решения, которые член команды (а если он руководитель, то возглавляемая им группа, отдел, подразделение) должны осуществлять;

Определение полномочий. Члену команды, принявшему на себя ответственность за исполнение обязанностей, даются определенные полномочия, то есть право использовать ресурсы организации и труд ее работников для выполнения поставленных задач. Другими словами, полномочия показывают, что лицо, занимающее какую-либо должность, имеет право делать.

Командные роли отражают способ, каким член команды выполняет свою работу, делает вклад в работу команды и взаимоотношения между участниками команды. Командная роль во многом определяется личными качествами и поведением. Наиболее ярко командные роли проявляются:

при определении последовательности выполняемых членами команды работ в рамках единого трудового процесса;

при организации процесса разработки и принятия группового решения.

Разные теории определяют от шести до девяти базовых ролей. Мы представим точку зрения Мередита Белбина, описавшего восемь командных ролей.

«Лидер» занимает главенствующее положение в группе, но добивается этого ненавязчиво и как бы небрежно. Его влияние и власть над другими членами команды основана на личном авторитете и обаянии. Он часто обладает харизмой, и, опираясь на нее, побуждает других действовать, не применяя чрезмерно свою власть и права. Эта роль предполагает наличие здравого ума, но блестящего интеллекта не требует.

Интересы «лидера» - главным образом цели и задачи команды. При обсуждении групповых задач он определяет вопросы, которые нужно обсудить, и приоритеты. Он обобщает прозвучавшие мнения и формулирует заключение группы. Если должно быть принято решение, он, дав возможность высказаться всем, твердо и однозначно формулирует и принимает такое решение. Он знает, в какой сфере деятельности каждый из членов группы силен, а в какой слаб, и направляет внимание и усилия людей на те вопросы, в разрешении которых они могут принести наибольшую пользу. Именно «лидер» распределяет обязанности и секторы ответственности других членов группы.

«Реализатор» является лидером группы в реализации конкретно поставленной задачи. Его главная задача - придать четкую форму самой деятельности группы и ее результатам. Он не терпит разболтанности, неясности, нечеткости мышления. При обсуждении групповых задач он старается объединить идеи, цели и практические соображения в единый реальный проект и стремится быстрее начать действовать. Он жаждет действия, притом немедленного. Переубедить его могут только результаты. Его напористость, носящая характер принуждения, всегда направлена на достижение целей организации.

«Реализатор» полон энергии; он эмоционален, импульсивен и нетерпелив, склонен опережать других, придирчив, дерзок, но склонен быстро разочаровываться и впадать в уныние. Он часто ссорится с коллегами, но ссоры эти краткие, и он не злопамятен. Он вполне способен сделать работу в группе неуютной, но именно он продвигает работу вперед.

«Генератор идей» поставляет группе оригинальные идеи, мысли, предложения; он человек идей. Его идеи отличаются очень большой оригинальностью. Из всех членов группы у него самый высокий коэффициент интеллектуальности и самое развитое воображение. Если группа увязнет в трудностях, то именно «генератор идей», скорее всего, начнет искать совершенноновый подходк проблеме. Но у человека, играющего данную роль в команде, есть два недостатка. Во-первых, его гораздо больше интересуют фундаментальные проблемы, крупные вопросы, а не детали; более того, он нередко выпускает из виду детали и совершает ошибки по своей невнимательности и рассеянности. Во-вторых, он может слишком много творческой энергии отдавать идеям, захватившим его воображение, но вовсе не отвечающим потребностям группы.

Он очень доверчив, непредвзят и доступен. Вместе с тем он нелегко переносит критику своих собственных идей и быстро обижается, если его предложения отвергаются или принимаются лишь частично. В свою очередь, он способен обидеть других резкой критикой их идей. Работать с ним достаточно сложно, но именно он способен вывести команду из тупика, предложив неожиданное решение проблемы.

«Объективный критик» вряд ли выступит с оригинальным предложением, но зато именно он, скорее всего, не даст группе увлечь себя неразумным планом и пойти по неправильному пути. Его вклад в общее дело заключается во взвешенном и беспристрастном анализе поступающих предложений. Он критикует идеи исключительно потому, что видит ошибки в аргументах или просчеты в планах. Он медлителен в принятии решений, не любит, чтобы его торопили, но это самый объективный и беспристрастный ум во всей группе. Более того, у него, как и у «генератора идей», наиболее высокий коэффициент интеллектуальности, но, в отличие от второго, «критик» обычно бывает флегматичным и хладнокровным.

Одним из наиболее важных достоинств «критика» является умение поглощать, осваивать, интерпретировать и критически оценивать огромное количество сложных материалов, умение анализировать и оценивать суждения и предложения других. Иногда он может делать это бестактно, но, благодаря его взвешенным суждениям, команда возвращается к прозе реальной жизни. Хотя он заслуживает доверия во всем и на него можно положиться, ему не хватает человеческого тепла, непосредственности и воображения. И, тем не менее, он незаменим в группе, потому что его суждения почти никогда не бывают ошибочными.

«Организатор, или начальник штаба» преобразует принятые решения и выработанные стратегии в четко очерченные, конкретные и реальные задачи, которые можно начать выполнять. Его страсть - организовать практическое выполнение заданий. Его главный вклад в общее дело - придать планам группы реальную, выполнимую форму. Он одержим стабильными структурами и всегда пытается их создавать. Он работает эффективно, методично и систематически, но иногда ему не хватает гибкости. Создать ему серьезные помехи может только внезапное изменение планов, потому что он склонен теряться в неустойчивых, меняющихся ситуациях.

Человек, играющий данную роль, обладает сильным характером, внутренней дисциплинированностью и логичным подходом к проблемам. Он отличается цельностью, искренностью, доверием к коллегам.

«Снабженец» выходит за пределы группы вовне и приносит с собой новые идеи, информацию и вообще сообщения о всяческих новостях. Этот человек наиболее по-человечески симпатичный из всех членов группы, он сразу вызывает к себе расположение. Он очень коммуникабелен, раскован и позитивен. На ситуацию или рассказ снабженец почти всегда реагирует положительно и с энтузиазмом. Как и все склонные к энтузиазму люди, имеет обыкновение быстро разочаровываться и бросать дела и занятия, которые еще недавно его вдохновляли. Многое, если не все в жизни, сразу же вызывает его интерес.

Снабженец легко и быстро сближается с людьми и имеет множество контактов за пределами группы. Он редко находится на своем рабочем месте, а когда он все-таки там, то, скорее всего, с кем-либо говорит. Тем не менее, его роль значительна: он предотвращает загнивание и окостенение группы и потерю ее связи с реальным миром.

Душа команды - самый чуткий и чувствительный из всех членов коллектива. Он лучше всех осведомлен о нуждах и заботах коллег. Он отчетливее других чувствует эмоциональные подводные течения в группе; активнее всех осведомлен о семейных делах и личной жизни остальных членов группы; активнее всех осуществляет внутригрупповые коммуникации; не любит личной вражды и недоброжелательности, сам избегает конфликтов; симпатичен и приятен в общении, скромен, примерен, ненавязчив, несамоуверен.

Он умеет и любит слушать, легко и свободно общается со всеми членами группы, помогает и другим быть раскованными и свободными. Он способствует установлению единства, дружбы и гармонии отношений и этим уравновешивает трения и разногласия, которые могут вызвать другие. Его личный вклад в общее дело может и не так очевиден, как вклад других, но его отсутствие, особенно в период неприятностей, стрессов, давления со стороны показывает, что он сплачивает (цементирует) команду.

Отделочника, или контролера беспокоит все, что может получится неправильно. Он никогда не обретет душевного спокойствия, пока лично сам не проверит каждую деталь и не убедится, что все сделано, ничего не забыто, ничто не упущено. Главный предмет его беспокойства - это порядок. Он принуждает всех выполнять графики и укладываться в сроки. Он испытывает постоянное ощущение срочности, как бы давление времени, и передает это ощущение другим, побуждая их действовать активнее. Его одержимость деталями есть просто выражение внутренней тревоги за благополучный исход дела.

Он обладает сильным характером, вполне владеет самоконтролем; с нетерпимостью относится к более небрежным и разболтанным членам группы. Бдительность - егоотличительная черта. Но он склонен утрачивать перспективу общей цели и увязать в мелких, малозначащих деталях. Тем не менее, его безудержное стремление все проверять и все доводить до конца является исключительно полезным для функционирования команды.

Рассмотрение перечисленных командных ролей подводит к некоторым выводам, позволяющим управлять процессом эффективной деятельности команды.

1. Формировать команды следует таким образом, чтобы в ней были представлены люди, личностные характеристики которых позволяют охватывать весь диапазон командных ролей.

2. Не в каждую группу непременно должно входить восемь членов - по числу ролей. В малочисленной команде кто-то может играть сразу несколько ролей (как следует из приведенного выше описания, многие из них не являются взаимоисключающими). Но если в команде не хватает какого-нибудь ролевого игрока, то провалы в работе не заставят себя долго ждать. Противоположной проблемой бывает избыток членов команды одного типа, что приводит к дублированию одних и игнорированию прочих необходимых функций. Важно, что в успешно действующей команде каждую из восьми ролей играет по меньшей мере один человек, и все роли оказывают свое влияние на процесс жизнедеятельности команды.

3. Если команда действует не очень успешно, следует проанализировать ее состав с точки зрения баланса ролей. Возможно, обнаружится, что в ней никто не играет какой-либо из важных ролей либо допущен дисбаланс в сторону некоторых ролей. Нужно постараться либо изменить состав команды, пополнив ее соответствующими сотрудниками, либо сориентировать определенных членов организации на выполнение дефицитных ролей.

4. Выбор ведущей роли для каждого человека всегда зависит от конкретного коллектива. Именно понимание ролевого расклада всеми участниками команды и принятие его означает начало слаженной работы. Достигается подобная ситуация как постоянным взаимодействием, так и специальными мероприятиями для развития командного духа.

Важно знать потенциальные возможности каждого члена коллектива в реализации социальных ролей. Диагностическая методика «Распределение командных ролей » М. Белбинаприведена в приложении к теоретическому материалу Таблица 17.2 Социальные роли членов команды.

Таблица Социальные роли членов команды

Название роли

Характерные черты

личности

Положительные

качества

Приемлемые

недостатки

Уверен в себе, развито самообладанием

Относится ко всем предложениям в соответствии с их объективной ценностью без предвзятого мнения. Сильно развитое стремление к достижению цели

Не более чем ординарный интеллект, умеренные творческие способности

Впитывает все возможные мнения и принимает решения

Реализатор

Динамичен, очень неспокоен, склонен опережать других, общителен

Напористость, готовность бороться с инертностью, благодушием и самообманом

Склонность поддаваться провокациям, раздражительность и нетерпение

Лидер в решении конкретной задачи, соединяет усилия группы в единое целое

Генератор идей

Индивидуалистичен, с серьезным складом ума

Развиты интеллект и воображение, обширные знания, одаренность

Склонность витать в облаках, невнимание к практическим делам и протоколу

Источник идей

Объективный критик

Трезвость, осторожность, малая эмоциональность

Осмотрительность, рассудительность, здравый ум, практичность, настойчивость

Неспособность увлечься самому и увлечь других

Анализ и логические выводы, контроль

Организатор

Консерватор с развитым чувством долга и предсказуемым поведением

Организационные способности и практический здравый ум, работоспособность, дисциплинированность

Недостаточно гибок, невосприимчив по отношению к недосказанным идеям

Преобразование идей в конкретные задания и организация их выполнения

Снабженец

Склонность к энтузиазму, любознательность и коммуникабельность

Легко вступает в контакт с людьми, быстро узнает обо всем новом, легко разрешает возникающие трудности

Склонен быстро терять интерес к делу после того, как остынет первоначальная увлеченность

Связующее звено с внешней средой

Душа команды

Мягок, чувствителен, ориентирован на общение с людьми

С готовностью отвечает на нужды людей и требования ситуации, создает атмосферу дружной работы

Нерешительность

в критические

Способствует согласию группы, улаживает разногласия, знает потребности, проблемы членов групп

Отделочник

Совестливость, старательность, любовь к порядку, склонность всего опасаться

Способность доводить дело до конца, педантичность, взыскательность

Тревожность по пустякам, может ограничивать свободу действий коллег

Побуждает группу все делать вовремя и до конца

При распределении ролей между членами команды и формировании ее ролевой структуры должны выполняться некоторые условия.

· Отсутствие неоправданного пересечения границ индивидуального труда. Совместный характер труда членов команды подразумевает, что выполняемые ими индивидуальные задачи взаимосвязаны. Таким образом, определяется, что сферы деятельности (роли) членов команды частично перекрывают друг друга или пересекаются. Однако это не значит, что один член команды может вторгаться в сферу деятельности, за которую главную ответственность несет другой, и принимать в ней какие-либо решения.

· Отсутствие разрыва обязанностей. В отличие от пересечения границ индивидуального труда, которое является одним из конструктивных условий образования команды, разрыв обязанностей в процессе труда команды не допускается ни при каких условиях. Круг обязанностей, осуществляемых каждым членом команды в соответствии с ее задачами, не допускает возникновения области невыполненных функций. Однако наблюдения за работой команд позволяют сделать вывод, что при осуществлении трудового процесса иногда появляются задачи, решение которых ни за кем не закреплено. Зачастую их устранением вынужден заниматься член команды, не имеющий официально порученных обязанностей и полномочий. Очевидно, что это сказывается на качестве решений и действий.

· Пропорциональность между ответственностью каждого члена команды и набором данных ему прав, полномочий, ресурсов. Это подразумевает, что член команды должен обладать полномочиями, достаточными для выполнения задач, обязанности по которым он на себя принял. В командах имеют место ситуации, когда на их членов возлагается ответственность за те задачи, которые они не могут выполнить удовлетворительно из-за отсутствия достаточных полномочий.

· Равномерность распределения задач. Считается, что объемы труда между членами команды должны распределяться приблизительно одинаково. Однако в некоторых командах все же существует функциональный дисбаланс: кто-то осуществляет больший объем труда, кто-то меньший. В принципе, такой факт не является негативным, если объем выполненного труда и его результаты тесно взаимодействуют с системой вознаграждения. Впротивном случаеэто свидетельствует о недостатках ролевого распределения.

· Гибкость ролевого описания. Описание ролевых обязанностей и полномочий (например,должностная инструкция) должно регулярно пересматриваться и уточняться (по мерепрофессионального ростачленов команды, развития организации или команды). Если этого не происходит, то команда сталкивается с такими проблемами, как отсутствие мотивации на совместный труд и возникновение деструктивных конфликтов.

В процессе становления и развития команды можно выделить шесть этапов (рис.1)

1. Формирование - команда представляет собой только скопление отдельных людей. На этом этапе формируются ее цели, название, круг возможных дел, выявляются или назначаются руководители, а люди стремятся установить свою индивидуальность в команде.

2. Бурление - оспариваются цели деятельности и методы их достижения, нормы поведения, способы руководства. На этом этапе формируются чувства доверия и единения команды, раскрываются скрытые личные цели участников, возможно проявление враждебности.

3. Нормирование, - устанавливаются нормы и модели работы команды, определяются ее возможности. На этом этапе члены команды узнают достоинства и недостатки друг друга, формируют в своем сознании модели коллег.

4. Функционирование - команда, пройдя предшествующие три этапа, решает реальные задачи. Этот этап может продолжаться достаточно долго. В команду могут приходить новые люди, а некоторые члены группы могут покидать ее, но если уровень и количество решаемых задач остаются неизменными, команда останется собой. Если же количество решаемых задач или их сложность возрастают, то наступает следующий этап жизни команды.

5. Расширение - в команду приходитбольше людей, чем из нее уходит. Происходит образование неформальных подкоманд, некоторые из них начинают выполнять формальные функции, то есть решать свои относительно обособленные задачи. И тогда наступает шестой этап.

6. Распад команды и образование на ее основе новых команд.

Если цель для команды четко определена и осознается всеми ее участниками как важная, то первые три этапа могут быть пройдены за несколько часов. Руководитель, заинтересованный в скорейшем преодолении эмоциональных барьеров между членами создаваемой команды, должен учитывать, что величина этих барьеров определяется расстоянием, существующим между членами команды, как в переносном, так и в прямом смысле. Каждый человек некоторое воздушное пространство вокруг себя считает своим. В этом пространстве можно выделить ряд зон: общественную, социальную, личную, интимную, сверхинтимную.

На величину этих зон влияют: плотность населения в том месте, где проживает человек, национальные традиции, социальное положение человека в обществе. Для европейца, находящегося на среднем уровне социальной лестницы, характерны следующие величины этих зон: (общественная - 3,6 м; социальная - 1,2-3,6 м; личная - 0,46-1,2 м; интимная - 0,15-0,46 м; сверхинтимная - менее 0,15 м.).

Общественная зона - это расстояние, на котором человеку наиболее удобно выступать перед аудиторией.

Социальная зона - это расстояние, на котором человек стремится держаться по отношению к незнакомым людям, с которыми ему нужно контактировать. Именно на этом расстоянии держатся члены создаваемой команды.

Личная зона - это расстояние, которое обычно разделяет хорошо знакомых людей и членов команды, проработавших вместе некоторое время. Новому человеку в команде не стоит сразу пытаться вторгаться в личные зоны своих коллег. Пройдет некоторое время, нового сотрудника признают своим, и он будет допущен в личные зоны других членов команды.

Интимная зона является наиболее значимой для человека. Именно ее он охраняет как свою собственность, разрешая проникать в нее только тем людям, с которыми он находится в тесном эмоциональном контакте

Проникновение в сверхинтимную зону требует непосредственного телесного контакта, поэтому в нее допускаются только члены семьи или сексуальные партнеры.

По этой причине обществом вырабатываются негласные правила поведения в тех местах, где незнакомые люди вынужденно вторгаются в интимные зоны друг друга (в общественном транспорте, кабине лифта и т.д.). Сущность этих правил сводится к тому, чтобы не смотреть в глаза другим людям и не проявлять собственных эмоций.

Социальный статус руководителя команды подразумевает, что он должен общаться с подчиненными на уровне социальной зоны. Но, общаясь на этом уровне, он не сможет стать своим для других членов команды. Для этого руководитель должен периодически санкционировано вторгаться в личные и интимные зоны своих коллег, позволяя последним делать то же самое. Лучше всего для этого подходит неформальная обстановка.

Образование команды происходит при появлении у нескольких человек общей цели и понимания того, что успех каждого зависит от усилий других. При этом важна личная инициатива и самоотдача всех членов команды. Каждый из участников проекта привносит свой оригинальный и одновременно ценный вклад правовых знаний и аналитической работы в общий результат. команда организационный вовлеченность мотивация

Для достижения согласованности взаимодействия, повышения уровня вовлеченности и мотивации сотрудников нужна сплоченность проектной группы и, в целом, обстановка взаимовыручки во всем коллективе. Именно поэтомуважная рольотводится корпоративным мероприятиям, способствующим укреплению командного духа. Среди них:

§ обучающие тренинги;

§ спортивные иразвлекательные мероприятия, тимбилдинг;

§ общие собрания;

§ корпоративные праздники и награждение сотрудников;

§ конкурсы.

Рассмотрим их подробнее.

Корпоративные мероприятия

В качестве эффективных мотивирующих и объединяющих корпоративных мероприятий выступают тренинги различной направленности, подтверждающие серьезное отношение компании к обучению и развитию людей, и поэтому она тратит на это время и средства.

В «Вегас-Лекс» был образован корпоративный университет. В его рамках регулярно проводятся обучающие семинары и тренинги, которые ведут приглашенные преподаватели или руководители юридических практик - в качестве наставников они передают свой профессиональный опыт другим юристам.

Также организуются поощряющие бизнес-тренинги с выездом в загородные отели, где коллеги могут получать полезные знания, совершенствовать навыки и в свободное время вместе отдыхать на природе во время барбекю, играть в боулинг или проводить шахматное турниры.

Для сотрудников компании в текущем году были организованы: двухдневный курс по развитию ораторского мастерства; тренинг специально приглашенного иностранного тренера, который поделился своим профессиональным опытом в сфере управления проектами. Такие мероприятия направлены на повышение профессионализма сотрудников и формирование общего понимания бизнес-процессов и подходов к работе.

Тренинги по командообразованию создают общее коммуникативное и эмоциональное пространство, снижают уровень конфликтности, нормализуют социально-психологическую атмосферу, способствуют раскрытию личностных и профессиональных качеств людей, развитию их креативности.

Каждое лето компания выезжает в подмосковный пансионат для проведения тимбилдинга. При составлении его программы организаторы стремятся совмещать развлекательные мероприятия,спортивные игрыи аудиторное собрание коллег, во время которых происходит формирование представления единых профессиональных целей.

Во время летнего мероприятия на аудиторном собрании коллеги были разбиты на команды по отделам, и перед ними были поставлены следующие вопросы: «Какими вы видите цели компании? Какими вы видите цели своего отдела/ практики? Как вы представляете себе свой отдел/ практику через год?» Перед каждой командой стояла задача придумать и изобразить символ своего отдела или практики, наиболее близко отражающий ее деятельность.

Таким образом, в игровой форме вырабатывается понимание механизмов взаимодействия в группе, стадии развития коллектива и роль подразделения в компании. А в ходеспортивной эстафеты, во время преодоления препятствий, каждый вместе со своей группой идет к общей цели - победе, что объединяет всю команду. Единение происходит как на ментальном, так и на эмоциональном уровне: сотрудники учатся вырабатывать и применять совместные решения в разных ситуациях.

В результате подобных мероприятий происходит идентификация каждого из сотрудников с командой и компанией, знакомство с новичками, их более быстрая адаптация, общение с коллегами, поддержка мотивации, установление атмосферы уважения и взаимопомощи и, конечно же, новые впечатления и положительные эмоции.

После проведения тимбилдингов в «Вегас-Лекс» оценивается их эффективность путем анкетирования. Но пользу тренинга можно увидеть и по повышению общего позитивного эмоционального фона в коллективе, когда люди начинают легче общаться друг с другом и просят чаще организовывать такие мероприятия.

Важную роль играют общие собрания, Коллегии, на которых подводятся итоги работы за полугодие, определяются планы по развитию на следующий период и обсуждаются назревшие вопросы или возникающие в процессе работы сложности путем «мозгового штурма».

Еще один из способов развить «чувство команды» - пробудить гордость за свою компанию и осознание своей причастности к ней. Причем способствовать появлению лучше именно созидательной гордости, при которой люди концентрируются не на финансовых факторах эффективности, а на удовлетворенности клиента, одобрении коллег и наставников, совершенствовании способностей и качестве результатов. Это рождает эмоциональный подъем и ожидание будущих успехов, которые мотивируют к эффективной работе. Созидательная гордость питает чувство самоуважения, сопричастности к группе профессионалов и удовлетворение от личного развития.

Участие коллег в процессах, позволяющих им добиваться высокой результативности, способствует их самореализации, которая, наряду с эффективностью предприятия, выступает постоянным источником гордости и приверженности сотрудников.

Когда в жизни компании происходят важные события, после которых она выходит на новый, более высокий,профессиональный уровень, занимает лидирующие рейтинговые позиции, - важно говорить об этом и в неформальной обстановке.

Например, для корпоративного празднования Нового года можно выбрать такую тематику вечера, которая будет напоминать о произошедшем радостном событии в жизни фирмы, организовать награждение коллег за достижение выдающихся результатов работы и существенный вклад каждого в общее дело. Также во время празднования Дня рождения компании уместно упомянуть о ярких достижениях, поднять бокалы за дальнейшее процветание и отведать корпоративный торт. В традициях организации присутствует проведение конкурсов, оживляющих трудовые будни. Так, каждый год проходит фотоконкурс, призеры определяются обычно в трех номинациях. Фотографии размещаются на внутреннем портале, и лучшие из них определяются большинством голосов. Победители награждаются ценными подарками. Работы используются также в маркетинговых целях - печатаются в корпоративной брошюре или на раскладном календаре, размещаются в одном из разделов сайта компании. Подобные приемы, наравне с нанесением логотипа на бизнес-сувениры, сумки, одежду и другие полезные предметы, которые презентуются коллегам, напоминают сотрудникам об их принадлежности к команде.

Совместное приготовление еды - еще один из способов объединения и нахождения общих интересов. Можно, к примеру, организовать мастер-классы по приготовлению оригинальных блюд зарубежной кухни.

Укреплению командного духа в компании также способствуют:

§ развитая система адаптации;

§ ежемесячный внутренний корпоративный бюллетень (или газета) с новостями от каждого отдела;

§ совместное празднование общих и профессиональных праздников (8 марта, 23 февраля, день юриста);

§ интернет (внутренний сайт для коллег, где можно узнать больше о жизни компании);

§ организацияспортивных мероприятий(футбол, совместная рыбалка).

Главное в политике компании - правильная организация совместной деятельности сотрудников, а тренинги по командообразованию представляют собой один из инструментов, позволяющих это сделать.Важным условиемобъединения людей в команду является поддержание коммуникаций, в основе которых лежат доверие и открытость коллег.

На корпоративных мероприятиях создается доверительная атмосфера, и устанавливаются продуктивные коммуникации, которые позволяют осознать причастность к общему делу, решать проблемы и конфликты прежде, чем они выйдут из-под контроля. Все эти факторы способствуют формированию эффективной команды.

2. 1 Механизм сплочения команды

Общее представление о целях и задачах для всех членов команды - крайне важный фактор построения команды и успеха всей компании.

Необходимо определить, что нужно создать и в каком направлении двигаться, насколько понятно представление о будущем команды, все ли члены команды имеют одинаковое представление.

Цели проекта должны быть понятны и поддерживаемы всеми. Все члены команды должны понять, как их усилия помогают в достижении организационных целей.

Часто из-за неясности ролей и обязанностей, команда не может двигаться вперёд. Разъяснение ролей поможет команде в достижении целей. Работники должны понимать свои специфические роли, свои обязанности. Руководитель должен знать, где возникли конфликты членов команды, как роли и обязанности его работников пересекаются с ролями и обязанностями работников других отделов.

...

Подобные документы

    Понятие и классификация рабочих команд, базовые идеи их создания. Преимущества и недостатки командной работы. Процесс командообразования. Механизм сплочения рабочего коллектива.Практические рекомендациипо совершенствованию формирования рабочих команд.

    курсовая работа, добавлен 11.07.2013

    Понятие "рабочей команды", ее параметры и механизм сплочения. Влияние организационной культуры на процесс образования команды, личность как основа для ее построения. Анализ построения "рабочей команды" в ООО "Мастер", проблемы и практические рекомендации.

    курсовая работа, добавлен 22.01.2012

    Основы командообразования, понятие социальных ролей, лидерства, конфликтов, сплоченности, мотивации. Экспериментальное исследование по созданию административной команды на примере "А-К-М" г. Архангельска. Процедура проведения отбора кандидатов в компанию.

    дипломная работа, добавлен 19.02.2012

    Новые технологии управления. Руководство и лидерство в менеджменте, изучение групп и команд. Наличие эффективной управленческой команды как один изключевых факторовуспеха организации. Преимущества и недостатки команд. Основные подходы к их формированию.

    контрольная работа, добавлен 28.05.2016

    Исследование сущности проектного менеджмента и командообразования проекта. Изучение основных принципов и организационных аспектов формирования эффективной команды. Выявлениетипичных ошибокформирования команды проекта на предприятии ООО "Нефтегазмонтаж".

    аттестационная работа, добавлен 23.01.2016

    Условия командообразования, преимущества, недостатки и последствиякомандного подхода. Процесс формирования эффективной команды топ-менеджеров, требования к участникам, принципы анализа их труда. Распределение ролей, организация труда команды менеджеров.

    курсовая работа, добавлен 18.03.2012

    Основные характеристики и признаки команды. Закономерности формирования команды. Формирование группового поведения в организации. Основные типы команд. Составляющие процесса командообразования. Основные требования к команде. Роль руководителя и лидера.

    презентация, добавлен 31.03.2017

    Сущность и этапы формирования организационной культуры организации. Характеристика условий и критериев успешного функционирования управленческих команд. Изучение роли менеджера на предприятии и обеспечении процесса совместного труда, подготовки команды.

    курсовая работа, добавлен 29.03.2015

    Сущность и основные задачи командообразования. Нормативно-правовые особенности привлечения мигрантов к трудовой деятельности. Анализ проблем, возникающих в процессе работы команды мигрантов в организации. Рекомендации для повышения мотивации сотрудников.

    курсовая работа, добавлен 19.12.2011

    Сущность проектного менеджмента и командообразования проекта. Организационные аспекты формирования эффективной команды проекта ООО "Нефтегазмонтаж". Материальная база кадрового, экономического, маркетингового и финансового анализа деятельности компании.

При выполнении какой-либо работы возможности одного человека ограничены. Двое и, тем более, группа сотрудников могут больше. Теоретически, чем многочисленнее группа, тем больше она способна сделать. Но с другой стороны, участникам больших групп сложнее взаимодействовать при выполнении поставленных задач. Именно здесь возникает вопрос об эффективности работы группы. Поэтому для решения сложных задач создаются команды, то есть группы, способные работать эффективно.

Когда же группа становится командой? Тогда, когда возникает синергетический эффект, или эффект системности. Это означает, что у команды появляются свойства, которые не получить простым сложением свойств ее участников. На числовом примере это означает, что 2+2 = 5. Точнее, 2+2+эффект = 5. (Отсюда эффект = 1). Например, используя знания всех своих участников, команда может создать качественно новое знание, чего простым суммированием не получить. Следует помнить, что эффект может быть и отрицательным: 2+2 = 3. Значит, команда оказалась неэффективной.

Но в чем бы ни выражался эффект командной работы, он рождается в процессе взаимодействия ее участников. Именно поэтому членов команды на тренингах обучают взаимодействию друг с другом.

Различные тренинги обучают разным навыкам. Многие тренинги имеют «узкую» направленность, например, группу сотрудников вашего предприятия научат проводить «мозговой штурм». Их научат взаимодействовать, как команду, в рамках поиска коллективного решения какой-либо сложной задачи. Таким образом, группа сотрудников командой будет только тогда, когда сотрудники будут выполнять данный вид деятельности (в рамках которого их и научили взаимодействовать). Аналогично работают различные тренинги по проведению деловых игр. Отсюда следует вывод – группа сотрудников работает в команде только в отработанных ситуациях.

Другая группа тренингов предназначена для выработки сплоченности, формирования «командного духа». Например, фирма полным составом выезжает за город, где сотрудники участвуют в соревнованиях, тренируясь совместно преодолевать трудности, оказывать взаимопомощь, лучше узнавать друг друга, становится ближе за счет работы на один общий результат.

При этом могут использоваться как простые формы соревнований - футбол, волейбол, так и более сложные. Например, командам предстоит соревноваться в течение нескольких дней, преодолевая сложный набор препятствий, совершать марш-бросок. Отмечая значимость и полезность такой формы работы по подготовке команды, определим проблематику. Вернувшись в понедельник на свои рабочие места, сотрудники зачастую не проявляют тех чудес героизма и взаимовыручки, которые имели место на тренинге. Почему?

Дело в том, что на работе им приходится взаимодействовать не так, как их учили на тренинге. Иными словами, на таких тренингах сплочение команды происходит на уровне объединения их действий, характер которых на работе может оказаться совсем другим. Как если бы тренировать команду подводной лодки на перетягивание каната, а потом ожидать, что в борьбе за выживание матросы сами собой организуются и гладко и слаженно (так же, как тянули канат) задраят течь в борту. Получается, что люди на тренинге и на работе одни и те же, а команды, в которых они взаимодействуют на тренинге и потом на предприятии, неидентичные, отчего эффект тренинга низкий. Полезность таких тренингов высока только в тех случаях, когда отрабатываются те навыки, которые будут с точностью воспроизводиться в основной деятельности. Пример – подготовкаспортивных команд. Взаимодействие в бизнесе – существенно более сложный организационный навык, и тренировки сотрудников на «перетягивание каната» недостаточно для создания эффективной команды.

Обобщая сказанное, можно заметить, что оба типа тренингов помогают повысить эффективность команды только в каких-то определенных случаях. Чему же надо тренировать сотрудников, чтобы «снять» подобные ограничения? Вернемся к понятию эффективности команды, которая определяется качеством взаимодействия ее участников. И рассмотрим, чем это качество определяется. Для этого определим систему измерения. На вопрос, какие затраты являются наиболее значимыми, практически в любой фирме, ответят, что это затраты, необходимые для поддержания производственной деятельности предприятия. Эти затраты, назовем их производственными, фирма несет реально, так как тратит денежные средства.

Таким образом, в координатах такого подхода (назовем его, соответственно, производственным) все внимание сосредоточенно только на реальных, значимых, производственных затратах. А если два отдела между собой никак не могут договориться, и работа «не клеится»? Это ничего не стоит, так как такой статьи затрат нет, и денег фирма не платит. А значит, в данной системе координат общение сотрудников в процессе их взаимодействия происходит бесплатно. И это - аксиома, на которой базируется данная система. А любая система верна, пока не нарушается аксиоматика, на которой она построена. Следовательно, не нарушая аксиом, в данной системе задачу не решить. Поэтому используем другой подход, который назовем трансакционным.

Трансакция – взаимодействие. Трансакционная система координат покоится на постулате, что в процессе взаимодействия сотрудников возникают издержки, которые называются трансакционными. Эти издержки могут быть больше или меньше, в зависимости от качества взаимодействия участвующих в трансакции сотрудников. Становится понятно, зачем нужны тренинги – с их помощью фирма борется с трансакционными издержками. Мы тренируем команду, отлаживая взаимодействия ее участников, что означает снижение трансакционных затрат, т.е. повышение эффективности.

Трансакционные издержки в зависимости от области возникновения делят на 2 большие группы:

  • внутренние трансакционные издержки - это финансовые потери, которые несет компания в результате некачественного взаимодействия ее учредителей, менеджеров, сотрудников между собой;
  • внешние трансакционные издержки – это финансовые потери компании из-за некачественного взаимодействия с окружающим миром – с покупателями, поставщиками, партнерами, и другими контрагентами.

Что означает выражение «завод стоит»? Это значит, что сумма внутренних и внешних трансакционных издержек «зашкалила» за некую величину, критическую для данного предприятия, т.е., показывает полную неэффективность его команды. Интересно понять, почему так происходит. Для этого воспользуемся технологией Нейро-лингвистического программирования, и введем понятия «карты» и «территории».

Карта – ментальная (умственная, мыслительная) модель, которая описывает территорию - объективную реальность. Мир, в котором мы существуем – это территория, а представление о нем – карта. Полная аналогия с топографией.

При принятии решений люди и компании руководствуются не объективной реальностью, а своими представлениями о ней, т.е. картами. Но поскольку «карты» создаются не в едином для всех картографическом центре, а каждым человеком самостоятельно, то они у всех разные, несмотря на то, что «территория» одна.

Это отражено в следующих аксиомах:

  • «Карта» всегда отличается от «территории», которую она описывает: "Карта не равна "Территория"
  • У каждого человека (компании) своя карта, отличающаяся от карты другого человека (компании): "Карта 1" не равна "Карта 2"

Это и является причиной возникновения трансакционных издержек. Каждый участник команды по разному представляет себе территорию, на которой им всем предстоит действовать, что порождает различие в представлениях о том, что и как нужно будет делать. Значит, чтобы команда стала эффективной, надо снизить трансакционные издержки, возникающие из-за различия карт участников. А для этого карты необходимо сблизить, как бы привести к общему знаменателю. Отсюда предметная область тренинга по формированию эффективной команды – ментальные модели (карты), а общая задача – научить участников «приводить» свои карты к общему знаменателю.

Для того чтобы понять, как это происходит, разберем один из элементов ментальной модели (карты) человека, а именно, систему нейрологических уровней.

Личность человека в своей мыслительной деятельности в разные моменты времени находится на разных логических уровнях. Всего их шесть. Самый нижний, первый – уровень окружения личности, отвечает на вопросы «Что? Где? Когда?» Поднимаясь на уровень выше, мы попадем на уровень действий личности, где отвечают на вопрос «Что делать?» Третий уровень – уровень способностей и умений личности, т.е. на этом уровне отвечают на вопрос «Как?» Четвертый уровень – уровень ценностей, на нем личность определяет, что для нее является значимым, ценным, т.е., мотивы своего поведения, и отвечает на вопрос «Почему?» Пятый уровень – это уровень идентификации личности, когда определяется, кем себя человек чувствует, или считает, и отвечает на вопрос «Кто?» И последний, самый верхний уровень, уровень миссии, определяет предназначение личности в какой-либо надсистеме более высокого порядка, например, в семье, профессиональной деятельности, дружеской компании и дает ответ вопрос «Какая миссия (предназначение)».

Общаясь между собой, люди, как участники взаимодействия, сами того не замечая, могут находиться на разных уровнях, что является первым различием в их картах. Тогда как иерархия логических уровней не случайна – она базируется на следующей закономерности, которая была подмечена еще в древности, но широко используется сегодня – верхние логические уровни управляют нижними логическими уровнями. Прослеживается четкая зависимость между тем, что у человека на верхних логических уровнях – кем себя считает личность, каким видит свое предназначение, и какими мотивами руководствуется, и тем, какими будут его действия, а, соответственно, и окружение.

Например, если у человека есть такой принцип, как честность (четвертый уровень – мотивов и ценностей), то соответственно, это определит его поведение на уровне действий - такой человек не будет обманывать (второй логический уровень). А если человек на четвертом уровне «не живет» - мы говорим «беспринципный», то понятно, каких действий от него следует ожидать. Если лидер авторитарного типа, то мнение подчиненных его интересует мало, а если демократического склада, то в своей деятельности он обязательно будет учитывать их мнение.

Это что касается уровня ценностей. Посмотрим, как работает уровень идентификации. Такие признаки, как религиозная или национальная принадлежность, «свои» и «чужие», «местные» и «отдыхающие» «мы» и «они», является идентификацией личности (или группы лиц). И определяет характер их поведения. Если сотрудник себя ощущает членом исключительно «своего» отдела, то ему нет дела до проблем «чужого» отдела. А когда будет дело? А когда появится новая идентификация «мы, сотрудники фирмы», или «мы, члены одной команды». Тогда и характер действий изменится. Мы можем сколько угодно тренировать их, отлаживая взаимодействие на втором логическом уровне, а у них разная идентификация, и на работе их действия опять примут противоречивый, не согласующийся характер.

И самый мощный по своему воздействию уровень – миссия личности или какой-либо группы. Какой – определяется идентификацией. Миссия группы болельщиков «Зенита» – поддерживать «свою» команду и через давление на болельщиков «чужой» команды лишать противника силы и поддержки. Отсюда и вытекает состав и характер действий данной группы. Точно также миссия «работает», если она есть у команды, или фирмы. Почему в свое время «провалилась» теория управления фирмой, которая трактовала сотрудников и их взаимодействие, как «винтики и шестеренки»? Потому, что личность имеет внутреннюю энергию, и ее действия определяется не только тем, что она в процессе работы с кем-то входит, как шестеренка, в «зацепление». Эффективно управлять фирмой на уровне действий, особенно если фирма становится большой, невозможно.

Таким образом, тренинги нужны для разработки бизнес-идеологии компании, где сотрудники совместно с руководством учатся понимать свои ментальные модели - карты, тренируются «сближать» их между собой за счет создания и разделения всеми членами команды общих ценностей, идентификации и миссии. И тогда этот инструмент начинает работать – сотрудники, как члены команды, сами ведут себя таким образом, какой определен на высших логических уровнях. У фирмы действительно появляется эффективная команда, так как действия ее участников оказываются согласованными за счет снижения трансакционных издержек путем «сближения» карт. Это означает, что и у компании появляется своя «карта», и задача следующего этапа – научиться «сближать» ее с картами контрагентов, чтобы снижать внешние трансакционные затраты.

Похожий путь осознания ценности бизнес-идеологии прошла московская компания «WELD», которая на определенном этапе развития решила объединиться с заводом-производителем одного из продуктов. Руководство компании определило, что главной проблемой, стоявшей перед обеими фирмами, стало различное видение дальнейшего развития объединенного предприятия, то есть разные бизнес-идеологии. Российские предприниматели заключают договора, обсуждая условия сотрудничества, поставки, платежи, и т.п., а навыков ведения переговоров о создании совместных ценностей не имеют. Тем не менее, единая бизнес-идеология необходима для эффективной работы предприятия, иначе, каждое подразделение, не понимая общих задач, старается достичь частных целей, иногда противоречащих целям компании. Поэтому топ-менеджеры обеих компаний собрались на корпоративном тренинге по выработке миссии и стратегическому управлению.

Генеральный директор компании "Велд" Третьяков М.Л. дал высокую оценку результатам обучения: "Проведенный пятидневный тренинг стал значительным этапом в деле реорганизации предприятия и формирования сплоченной управленческой команды. Первая часть тренинга … была посвящена изучению методов мышления по технологии НЛП, установки атмосферы открытости, настройке на совместную коллективную работу и, как результат, выработке миссии. Мы научились лучше взаимодействовать друг с другом, по определенным алгоритмам объединять усилия команды на достижение намеченных целей. Результатом тренинга стала выработанная миссия нашей компании.

Главное достижение такой работы – формируется система ценностей, которая в дальнейшем будет определять характер действий всего коллектива, т.е. станет картой компании.

Фирма, которая научится максимально быстро и целенаправленно изменять свою карту в соответствии с изменениями территории, окажется лучше всего подготовленной к успешным действиям в динамично меняющихся условиях современного рынка и жестких условий конкуренции.

И участники тренинга, обсуждая самые проблемные вопросы своей фирмы, учатся понимать карты друг друга и эффективно решать проблемы в процессе выработки коллективных решений относительно будущего фирмы. Так группа управленцев превращается в команду, которая становится сплоченной на основе общего видения будущего, единых ценностей, и, обладая навыками эффективного умения действовать всем вместе, начинает превращать свою фирму в гибкое, динамично развивающееся, успешное предприятие. То есть, становится эффективной командой.

Борис Карабанов, директор по консалтингу консультационно-внедренческой фирмы "Инталев"

Добавить комментарий