Почему команда YouScan выбирает Slack: делимся опытом использования. Почему команды неправильно оценивают сроки выполнения задач, и как с этим бороться Почему я должен быть в команде

Почему команда YouScan выбирает Slack: делимся опытом использования. Почему команды неправильно оценивают сроки выполнения задач, и как с этим бороться Почему я должен быть в команде

Не потеряйте. Подпишитесь и получите ссылку на статью себе на почту.

Командная работа практически всегда воспринимается как нечто исключительно положительное, ведь если работать сообща, есть возможность достичь синергии и реализовать те проекты и выполнить те задачи, которые для одного человека будут слишком «неподъёмными». И результат в командной работе достигается только тогда, когда усилия всех её членов устремлены в одном направлении. И ответственность за все результаты также несёт группа людей, а не просто один человек.

Однако, даже работая в команде, каждый человек может и должен быть способным мыслить и работать самостоятельно.Командную игруни в коем случае нельзя считать гарантией избавления от неудач, тем более, если речь идёт о бизнесе, ведь у коллективной организации труда есть не только свои преимущества, но также и слабые стороны.

Так в чём же состоят особенности командной работы, и что можно отнести к её положительным моментам, а что – к недостаткам? Сегодня мы постараемся дать ответы на эти важные вопросы.

Немного о командной работе

В первую очередь следует заметить, что командная работа представляет собой одну из форм. Совсем необязательно, чтобы в команде присутствовали сотрудники одного статуса – у всех членов команды могут быть свои должности и полномочия, однако обязанности и права всегда должны быть едиными для всех. И это очень важно, ведь, несмотря на различие в статусе, у всех «игроков» должны быть одинаковые позиции.

Что же касается одинаковых обязанностей и прав, то это равенство представляет собой основополагающий принцип командной работы, т.к. посредством него можно дать объективную характеристику потенциала всех членов команды в рассматриваемой форме деятельности.

И чтобы команда была успешной, а её функционирование давало соответствующие результаты, необходимо, чтобы соблюдались нижеследующие условия:

  • Грамотная
  • Наличие чётких и ясных задач
  • Правильный подбор командного состава
  • Наличие детализированной системы работы
  • Способность людей работать в команде

И только если эти условия соблюдены, можно говорить о том, что командная работа имеет смысл. И, конечно же, самым первым, что стоит рассмотреть, являются преимущества командной работы.

Плюсы командной работы

Здесь мы можем указать на следующие преимущества работы командой:

  • В процессе командной работы достигаются такие замыслы, которые в процессе обычной работы, скорее всего, даже и не возникли бы. Объяснить это можно тем, что, работая в стандартном режиме, человек просто-напросто не может выходить за границы своих полномочий, а значит, он не имеет доступа к инструментам, при помощи которых можно решить все задачи
  • Как мы уже сказали в самом начале, команда, состоящая даже из 3-4 человек, способна достичь гораздо больших результатов, чем один человек, что обусловлено эффектом синергии, когда сумма потенциалаотдельных элементовявляется больше целого
  • Если команда создана с учётом всех соответствующих, в ней всегда будут учитываться мысли, идеи и мнения всех её членов
  • По причине того, что для команды, в большинстве случаев, характерно сотрудничество специалистов из разных организационных подразделений (если речь о работе в организации), оказывать давление на работу коллектива какому-либо из вышестоящих подразделений становится довольно сложно, иногда даже просто невозможно
  • По причине того, что в команде принято каждого из участников, можно сказать, что это является гарантом того, что в радиусе действия коллектива, непременно, появятся интересные идеи, а при их обсуждении будет учтено максимальное количество деталей. Таким образом, шансы на ошибку существенно сокращаются
  • Командная работа – это практически 100%-я гарантия того, что в деятельности удастся выявить любые огрехи. Если один человек беспрерывно несёт ответственность за конкретную область работы, его видение «затуманивается», ведь для него всё уже становится привычным, отчего многие детали он просто может упустить. Но когда на те же вещи смотрит другой человек, или даже несколько, становятся видны абсолютно все недочёты
  • Командная работа наделяет людей готовностью, решительностью и способностью к сотрудничеству, причём даже в тех случаях, когда взаимодействуют люди самых разных статусов
  • Если человеку хотя бы раз довелось поработать в команде, он становится более открыт, терпим и лоялен к коллегам, вследствие чего уже в дальнейшей работе ему будет гораздо проще взаимодействовать не только с другими сотрудниками, но и с другими организационными подразделениями
  • Командная работа взращивает в человеке терпимость к окружающим людям, настраивает на порядок, формирует уважение чужого мнения и способность грамотно вести диалоги, а также учит его время от времени отодвигать свои интересы на задний план, что в общем и целом оказывает огромное положительное влияние на всю команду и её работу
  • Человек, который сумел зарекомендовать себя в качестве эффективного командного игрока, открывает для себя широкие перспективы, а также получает ценнейший опыт, который может быть полезен как для него, так и для организации, где он работает
  • Все члены команды, как вместе, так и по одному, имеют возможность максимального и его реализации в практической деятельности
  • Если команда относится к штату какой-либо крупной организации, то эта организация имеет все шансы на более рациональное и эффективное использование потенциала своих сотрудников, ведь они смогут работать над решением тех проблем и задач, которые находятся вне рамок, соответствующих их привычному статусу
  • Если команда относится к штату небольшой или средней компании, то посредством командной работы можно прийти к всестороннему использованию навыков, знаний и умений всех сотрудников. Команда может даже заменить какого-то одного специалиста, которого компания не в состоянии пригласить на работу

Несложно заметить, что плюсов у командной работы достаточно много, и если научиться видеть этот потенциал в командной работе, можно достичь поистине небывалых высот.

Но если может быть «горячо», значит, может быть и «холодно». Другими словами, у командной работы есть и ряд своих недостатков.

Минусы командной работы

Минусов командной работы существенно меньше, но сказать о них нужно обязательно. Среди них можно выделить следующие:

  • Командная работа требует дополнительных временных затрат. Дело в том, что члены команды должны «притереться» друг к другу, а это может занять немало времени. Плюс к этому, время нужно также и для того, чтобы найти подходящую форму совместной работы
  • Для командной работы характерна некоторая медлительность, что наиболее сильно заметно, когда в команде много людей, а также когда кто-то из членов совмещает командную работу с индивидуальной. Также нередко возникают сложности с тем, чтобы собрать всех участников в одном месте в одно время, а это негативно влияет на весь процесс работы
  • Существенные временные затраты могут сопутствовать и в том случае, если кто-то из членов команды не владеет техникой командной работы. Это может послужить, помимо прочего, и причиной серьёзных разногласий и даже
  • В командной работе могут задерживаться принятияважных решений, причиной чему служат различные взгляды членов команды на одни и те же вещи, обобщить которые можно лишь посредством длительных дискуссий
  • На желании членов команды работать может негативно сказаться анонимность результатов деятельности. Неэффективный работник может «прикрыться» эффективным, если его показатели низки. В командной работе нет стимула к честолюбию, т.к. отсутствует индивидуализированное поощрение за успехи
  • Если работа в команде является для человека дополнительной, она может начать отнимать у него большое количество сил. По этой причине необходимо понимать, справится ли человек с этой нагрузкой, или задачи командной работы следует пересмотреть

Но важно сказать о том, что если способен успешно применять принципы командообразования и в состоянии найти к каждому члену коллективаиндивидуальный подход, у него есть все шансы создатьэффективную командуи сделать так, чтобы преимущества командной работы перевешивали недостатки.

КОМАНДНЫЙ ЛИ ВЫ ИГРОК: Если вам хочется узнать, какое место вы должны занимать в команде, а также понять, способны ли вы сами повести за собой людей, вам необходимо определить не только свои личные особенности, но также узнать, какой из командных ролей они соответствуют более всего. Поэтому мы предлагаем вам пройти наш специализированный курс по самопознанию (он находится ), который раскроет вам ваши особенности как командного игрока и даст огромное количество другой информации о вашей личности, владение которой повысит вашу личную эффективность не только в работе в команде и не только в работе вообще, но и в любой сфере жизни.

Желаем вамхорошего настроенияи знания себя!

Один из основных принципов культуры YouScan звучит так: «Сделать приятной и эффективной нашу совместную работу», и это касается в том числе коммуникации внутри нашей распределенной команды. Мы перепробовали несколько инструментов для общения, начиная с обычного Skype и заканчивая Yammer, но в конце концов остановились на Slack. Мы любим делиться своим опытом, который может пригодиться и вам, так что в этой статье расскажем, как мы работаем с этим мессенджером, и какие преимущества это даёт командной работе.

Почему Slack?

Наша команда работает в нескольких офисах в разных городах, и мы постоянно думаем о том, как сделать наше общение на расстоянии наиболее удобным, быстрым и эффективным.

Долгое время мы (как и многие компании) использовали Skype и мирились с тем, что это не более чем мессенджер, в котором можно только общаться и пересылать файлы. Мы даже привыкли к его постоянным «глюкам», но в один не очень хороший день наш Skype был взломан, и поддержка так и не смогла помочь нам восстановить доступ. Поэтому одним из основных требований к корпоративному мессенджеру стала безопасность.

В свою очередь Yammer мог делать то, что не мог Skype (хранилище файлов, комментарии и лайки к темам и обсуждениям, голосования, группы и т.д.). Мы пользовались им несколько лет, но, увы, это скорее «социальная сеть для бизнеса», которая не предполагает мгновенной коммуникации. Хотя внутри имеется мессенджер, но он неудобен, у нас совершенно не прижился, как и, например, Google Talk. К тому же последнее время Yammer не радовал нас новыми возможностями, мобильное приложение было неудобным, так что вовлечение сотрудников в его использование постепенно падало.

В общем, мы постоянно находились в поиске, пробовали различные решения, и не останавливались надолго ни на одном из них. Но некоторое время назад мы узнали про Slack. Первой его освоила наша продуктовая команда - в Slack быстро перешла большая часть общения между разработчиками из электронной почты и Skype. К тому же интеграция с инструментами, которые мы применяем при разработке продукта (GitHub, Trello), оказалась очень удобной. Буквально через несколько месяцев мы приняли решение перенести все групповые чаты наших отделов из Skype в Slack, и что называется, «втянулись».

Почему? Попробуем рассказать о том, как конкретно мы используем Slack.

Как мы используем Slack

О банальных вещах вроде личного онлайн-общения, звонков и смайликов говорить не будем - Slack мы любим не за это. И даже не за наличие мобильного и десктопного приложения, в конце концов они есть и у Skype (правда мобильный Skype на наш взгляд еще более неудобен, чем десктопный).

Прежде всего мы любим Slack за каналы - фактически тематические групповые чаты с распределением прав доступа. На сегодня у нас уже несколько десятков тематических каналов: #random для несрочной и не сильно важной информации, #anouncements для новостей компании и анонсов, касающихся всех, #marketing, #product, #sales, и т.д.

Звучит нехитро, но на самом деле это невероятно удобно, а если еще добавить возможность настраивать уведомления о новых сообщениях индивидуально для каждого канала, в котором вы состоите, то Slack получает +100 к удобству. Кстати, для приложения на телефоне и ноутбуке можно выбирать разные настройки уведомлений. Ещё можно следить за упоминаем конкретных слов (не только ника) в доступных вам каналах, использовать обращения через @никнейм к отдельным пользователям, или ко всем участников чатов через @channel, @everyone, посмотреть все упоминания вашего ника, отмечать звёздочкой и сохранять все важные сообщения (и легко находить их)… Да много чего можно при общении в Slack, всего и не перечислить.

Мобильное приложение Slack для iOS и Android тоже сделано «на уровне» - оно быстрое, удобное, и в отличие от Skype не имеет имеет проблем с синхронизацией прочитанных сообщений.

Добавление ссылок и файлов - это отдельная история. Удобный поиск позволяет без труда находить добавленное (особенно если прописывать Title для файлов), что фактически делает Slack корпоративной базой данных.

А ещё есть внутренняя статистика, благодаря которой мы знаем сколько написали сообщений (более 200.000 за 2016 год), а также наш любимый робот SlackBot, которого мы постоянно обучаем автоматическим ответам на сообщения в каналах, и получаем массу веселья от этого.

Но если серьезно, то Slack действительно стал центром всего электронного общения внутри компании, практически заменив нам электронную почту, Skype и Yammer. Он облегчает нашу жизнь и экономит наше время, позволяя быстрее обмениваться информацией и принимать решения. Разве не этого все мы хотим от мессенджера?

Кстати, это очень заметно по уменьшившемуся количеству писем в почтовых ящиках - электронная почта теперь используется только для общения «наружу» компании. Масса продуманных мелочей и постоянно появляющиеся всё новые и новые фичи - как тут можно не полюбить Slack.

Полезные хитрости при работе со Slack

  • Горячие клавиши.Ctrl+K - перейти к диалогу по его названию, Alt + стрелка вверх/вниз - передвижение по списку каналов в порядке, как они отображаются слева, Alt + стрелка влево/вправо - навигация между каналами, в которых недавно велось общение. Остальные горячие клавиши найдите сами. Кстати, в мобильном приложении свайп влево в списке каналов тоже открывает список недавно посещенных каналов.
  • Смайлики можно вводить с клавиатуры - если ввести двоеточие и начать вводить название смайла, то появится подсказка.
  • Мобильные номера надо вносить в профили пользователей в полной международной форме (с префиксами вида +7 и +380), иначе их нельзя «кликать» в мобильном клиенте, чтобы сразу позвонить.
  • Чтобы найти свежие переписки в личных сообщениях достаточно кликнуть на заголовке «Direct messages» - откроется окно, где свежие переписки будут сверху.
  • Учитывая большое количество людей, каналов и активных чатов, одна из самых полезных функций - временно заглушить нотификации, иначе вы можете просто «утонуть» в потоке сообщений. Это можно сделать как для всего Slack в целом, так и для отдельного канала («колесико» настроек канала - дальше опция «Mute»). Каналы, которые у вас постоянно заглушены, будут показаны серым цветом в списке - можете заходить и читать их когда вам удобно, а не отрываться постоянно на нотификации.
  • Если вы хотите привлечь чье-то внимание к обсуждению - явно указывайте это человека в сообщении через @, тогда он получит нотификацию, ведь человек может не читать канал постоянно.
  • На каждое сообщение вы можете попросить Slack-бота прислать вам напоминание через определенное время.
  • Можно посмотреть список всех каналов и присоединиться к любому открытому (если оно вам реально надо).
  • Вы можете отметить людей, с которыми часто переписываетесь, звёздочкой, чтобы они всегда находились в верхней части меню.
  • Важные сообщения с информацией, которая может понадобиться в будущем, можно прикреплять к каналу через опцию «Pin».

Упоминания бренда прямо в Slack

Кстати, мы используем Slack и в связке с нашей системой мониторингасоциальных сетей, YouScan. В режиме реального времени мы видим упоминания нашей компании и конкурентов в соцсетях прямо в нашем Slack-e. При необходимости, с помощью интеграции YouScan и Slack вы можете мгновенно узнавать о новых постах из соцетей на любую интересующую вас тему, даже на вашем мобильном телефоне. Так что если вы еще не пробовали мониторить соцсети, блоги и форумы с помощью YouScan, то самое время

Определение команды очень простое: это люди, которые делают что-то вместе. Это может бытьхоккейная команда, ведущая игру в большинстве, команда исследователей, разгадывающая интеллектуальную загадку, команда спасателей, вытаскивающая ребенка из горящего дома, или простосемья, которая устраивает свою жизнь.

Команду делает командой не что-то, что она делает; командой ее делает слово вместе.

Почему же все решили обратиться за помощью к командам? Могло ли быть по-другому? Как минимум в теории пре­ имущества командной модели казались совершенно очевидными.

  • Команды экономят средства. Вслед за появлением команд исчезаетменеджментсреднего звена. Организации, которые обращаются к командам только ради экономии, не остаются разочарованными.
  • Команды повышают производительность. Они ближе к процессам и ближе к клиентам, чем старая бюрократия. Они позволяют настолько повысить производительностьтруда, что боссы раньше не могли и мечтать о таком.

? Команды облегчают коммуникацию. В хорошей команде все ее участники заинтересованы в собственном успехе. Команды концентрируются на текущих задачах. Сама суть команды, ее «бизнес», если вам угодно, это распространение информации и делегирование работы.

? Команды делают то, что не могут сделать обычные рабо чие группы. Если задача многофункциональна по своей сути, с командой специалистов из разных областей никогда не сравнятся ни одиночка, ни функциональная группа. Обладать всеми необходимыми знаниями и как следует выполнить такую задачу один человек или группа специалистов в одной области просто не в состоянии.

? Команды эффективнее используют ресурсы. Они позволяют организации направить свои самые важные ресурсы, силу своего интеллекта, непосредственно на решение проблем. Команда - это схема «Точно вовремя» в приложении к структуре организации: ничто не должно тратиться впустую.

  • Команды принимают более удачные решения. Хорошееуправлениеосновано на хороших знаниях. Суть идеи команды - общие знания и немедленное превращение их в общие управленческие решения.
  • Команды повышаюткачествопродуктов и услуг. Так называемый «круг качества» (давно отброшенный) был ранним выражением идеи об улучшении качества посредством идей и энергии каждого. Команда накапливает знания, а знания, ко торые применяются в нужный момент, - ключ к непрерывному совершенствованию качества продуктов и услуг.
  • Команды совершенствуютбизнес-процессы. Процесс включает в себя несколько функций. У команды, в которой представлены все функции, необходимые для данного процесса, более ясное «видение процесса». Вот почему в 90-х команды шли рука об руку с реинжинирингом.
  • Команды «дифференцируют, интегрируя». Почти все организации изо всех сил стремятся снижать затраты и повышать эффективность. Но они боятся, что снижение размеров может привести к фрагментации. Команда - это возможность объединить людей, обладающих разными знаниями. Такое «смешение» предохраняет организацию от шока, связанного со снижением ее размеров.

Все это звучит прекрасно, и в целом все это правда. Но в то же время команды могут вызвать волну новых проблем, навлечь на головы организации, к какому бы типу она ни относилась, все тридцать три несчастья. Мыработаемс командами больше десяти лет. И за это время успели понять, что они действительно иногда добиваются положительных результатов, но часто по тем или иным причинам оказываются бесполезными.

«Точно вовремя» ( just - in - time ) - производственная философия, основанная на планомерном уничтожении любых непроизводительных расходов и постоянном совершенствовании производственного процесса. В узком смысле термин означает сведение к нулю буферных производственных запасов за счет доставки пополнения малыми партиями «точно вовремя». - Прим. пер.

Да, компании экономят, устраняя или объединяя в одну должности, которые считают ненужными, - производительность ценой изнурительноготруда. Но коммуникация, качество и реальные выгоды роста производительности - все эти теоретические преимущества команд, так вдохновляющиеменеджеров, - так и остаются теорией.

Так стоит ли обвинять компании в том, что идея команд вызывает у них сомнения? Может быть, команды - всего лишь очередная мода? Не пора ли сделатьвыводыи восстановить бюрократическую пирамиду?

Нет, нет и нет. Во-первых, команды - не прихоть. Они всегда были и всегда будут. Во-вторых, назад дороги нет. Старая иерархия обходилась нам слишком дорого. Вернуться к ней - значит, прежде всего, вернуть ненужные и слишком большие затраты на промышленную бюрократию.

Нам остается только одно: еще глубже погрузиться в командный опыт.

Но прежде чем это сделать, было бы мудро остановиться и поразмышлять о том, почему команды терпят фиаско и как нам изменить свои организации или свои ожидания, чтобы наши команды смогли реализовать свой многообещающий потенциал.

Единственной возможностью, когда подлинная ответственность за качество может быть возложена на человека или группу, является ответственность тех, кто выполняет работу или проводит процесс.

Сложность большинства процессов, происходящих в организации, выводит их из -под контроля какой-либо одной личности, и единственнымэффективным способомулучшения или перестройки процесса является использование совместной работы.

Почему именно команды?

Командная работа имеет множество преимуществ:

  • огромное разнообразие сложных вопросов может быть решено путем объединения знаний и ресурсов;
  • решение проблем требует большого разнообразия знаний, навыков и опыта;
  • этот подход повышает моральный дух и чувство сопричастности путем участия в принятии решений;
  • улучшение возможностей для создания связей между отделами и функциями;
  • рекомендации будут реализованы с большей вероятностью, если они исходят от отдельных людей.

Сотрудники не смогут участвовать в деятельности по непрерывному улучшению без определенных обязательств со стороны старших руководителей, культуры совершенствования и эффективного механизма использования индивидуальных вкладов людей. Работа в команде, должна управляться стратегией, структурой и осуществляться продуманно и эффективно.

При правильном управлении и развитии, командная работа быстро и экономно улучшает процессы и результат путем свободного обмена идеями, информацией, знаниями и данными. Она является важным компонентомобщей организациикачества, укрепления доверия, улучшения коммуникации и развивает культуру взаимозависимости более, чем независимости.

Командные роли

После многих лет исследований команд, д-р Мередит Белбин (Dr Meredith Belbin) определил восемь ролей, которые, если все они присутствуют в команде, дают ей больше шансов на успех. Вот эти роли:

  • Координатор
  • Формирователь
  • Специалист
  • Оцениватель
  • Исполнитель
  • Мыслитель
  • Коммуникатор
  • Коллективист

Координатор группы уточняет цели, определяет повестку дня, определяет приоритеты, выделяет проблемы, подводит итоги, имеет решающее значение, но не доминирует в дискуссии.

Формирователь придает форму коллективным усилиям, глядя в суть дискуссии и практических соображений относительно целесообразности определенного проекта. Может давить на команду, но это дает некоторые результаты.

Мыслитель является источником оригинальных идей, пожеланий и предложений, которые, как правило, оригинальны и радикальны.

Оцениватель измеряет и беспристрастно анализирует, а с помощью объективности, останавливает команду и берет на себя обязательство по определению ошибочной задачи.

Исполнитель преобразует решения и стратегии в определенные и выполнимые задачи, логически рассматривая цели.

Коммуникатор выходит за пределы команды, принося идеи, информацию и события. Он продавец, дипломат, коммуникатор и исследователь.

Коллективист способствует сохранению целостности команды, предотвращает ее распад в случае давления либо стресса

Специалист имеет постоянное чувство сроков.

Все эти функции имеют значение и это упущение, когда какая-либо из них не представлена в команде: здесь нет звезд или статистов. Командную роль человека можно определить путем использования опросника Белбина.

Необязательно, чтобы команда состояла из восьми человек, каждый из которых выполняет одну из ролей, но люди, которые способны выполнять эти функции должны присутствовать в команде. В небольших группах, люди могут, и выполняют, предположительно более чем одну роль. Кроме того, анализ существующих команд, их создания или поведения, с помощью этих понятий командных ролей, может дать улучшение, например:

  • низкая эффективность требует хорошего координатора или коллективиста;
  • конфликт требует формирователя и сильного координатора;
  • подверженные ошибкам команды группы нуждаются в оценщике.

Различные роли играютважную рольв различных обстоятельствах, например, новые группы нуждаются в сильном формирователе, чтобы начать работу, конкурентные ситуации требуют мыслителя с хорошими идеями, а в зонах повышенного риска - необходима хорошая оценка. Команды должны, следовательно, анализироваться с точки зрения того, какие роли ее члены могут играть, а также в отношении того, какие навыки команде нужны больше всего.

Несмотря на четко определенные роли в команде, взаимодействие между различными личностями может быть частым источником трений. Однако, этого можно в значительной степени избежать, понимая различия между людьми. Опростник Майерс-Бриггс (MBTI) является мощным средством для командного и личностного развития, обеспечивая хорошо структурированную основу для понимания этих различий. Он основан на выявлении поведенческих предпочтений человека по четырем шкалам:

4 MBTI-шкалы представляют собой два противоположных предпочтения (доминанты) - большинство людей могут использовать обе границы в разное время, что будет указывать на предпочтения по каждой из этих шкал. В общей сложности существует восемь возможных предпочтений и MBTI тип человека содержит 4 - E или I, S или N, T или F и J или P. Предпочитаемый (доминирующий) тип должен определиться к моменту завершения анкеты, ее анализ, последующаяобратная связьи обсуждение с квалифицированным администратором MBTI.

Если каждое предпочтение отображается определенной буквой, тип личности может быть выражен четырехбуквенным кодом, которых шестнадцать. Т.е. ESTJ обозначает экстраверта (E), предпочитающего получать информацию сенсорным путем (S), принимать решения путем обдумывания (T), а суждения (J) по отношению к внешнему миру. Личность с противоположными предпочтениями по всем четырем шкалам будет иметь код INFP; интроверт (I), который предпочитает собирать информацию интуитивно (N), принимать решения, руководствуясь чувствами (F), а воспринимать внешний мир через ощущения (P).

16 типов MBTI:

ISTJISFJINFJINTJ
ISTPISFPINFPINTP
ESTPESFPENFPENTP
ESTJESFJENFJENTJ
  • Экстраверт предпочитает действия и внешний мир
  • Интроверт предпочитает идеи и внутренний мир
  • Сенсорно-думающий тип заинтересован в фактах, анализируя их безлично и используя поэтапный процесс для формирования выводов
  • Сенсорно-чувствующий тип также заинтересован в фактах, но анализирует их лично с точки зрения себя и других.
  • Интуитивно-думающий тип заинтересован в схемах и возможностях, принимая решения на основе безличного, логического анализа.
  • Интуитивно - чувствующий тип также заинтересован в схемах и возможностях, но принимает решения на основании личных ценностей и их влияния на людей.
  • Тип, предпочитающий суждение, воспринимается другими как живущий упорядоченно, планомерно, способный регулировать и контролировать.
  • Воспринимающий тип воспринимается другими как гибкий, спонтанный, демонстрирующий готовность понять и легко адаптироваться.

Очевидно, существует более чем 16 типов личности в мире, и важно подчеркнуть, что мы можем сделать, чтобы учитывать все 16 типов в повседневной жизни. Каждый человек обладает доминирующим типом, в котором он чувствует себя наиболее комфортно.

Для командной работы, доминирующие типы и их интерпретация очень важны, и могут быть использованы применительно к отдельными лицам, или рассматриваться применительно к группе как средство улучшения процессов.

Крайне важно, чтобы команда не пропустила эти шаги, т.е. информацию лучше собирать лицам с доминирующими функциями (S или N) а принимать решения - (T или F). Таким образом, сильный тип ST предпочтет собирать факты (S), логически мыслить через процесс принятия решения (T). При недостатке времени и необходимости уделить внимание новым схемам и возможностям - (N), для воздействия на людей - (F).

Проблемы и решения могут быть улучшены, если использовать все доминирующие типы, если члены команды не имеют опыта использования не свойственных им черт др. доминирующего типа, они должны проконсультировать других людей с противоположным типом. Но если команда не имеет члена, например, с доминантой (F), ее члены должны обращать особое внимание на последствия своих решений для людей, а не действовать в соответствии со своим естественным предпочтением - игнорировать или избегать этой проблемы.

Различия в личностях часто являются результатом конфликта между двумя противоположными типами. Например, ST может подумать, что коллега NF не уделяет достаточно внимания деталям и нелогичен, поэтому его решение необоснованно. NF может считать, что ST "придирчивый" и не может видеть картину в целом, и может быть обижен его очевидной нечувствительностью к другим.

Использование MBTI дает понимание того, что нет «правильного», или «плохого». Эти различия и сильные стороны позволяют работать более эффективно. Это имеетбольшое значениедля командной работы, а реальные преимущества могут быть достигнуты, если все члены команды знают свой доминирующий тип MBTI и используют это в команде.

Развитие команды

Можно определить четыре этапа, через которые проходя все команды по времени:

  • Формирование
  • Штурм
  • Нормирование
  • Выполнение

На стадии формирования (осознания) чувства, слабости и ошибки замалчиваются, и нет общего понимания того, что должно быть сделано. Люди не проявляют особого внимания к взглядам других и их ценностям.

Этап штурма (конфликта) более рискованный, так как открываются личные вопросы, и группа принимает все более внутренне ориентированный характер. Все более вовлекаются ценности, взгляды и проблемы других в команде.

На этапе нормирования (кооперации) доверие и вера выходят на первый план, с более систематичным и открытым подходом, что приводит к более четкой и методичной работе. Повышается ценность людей, происходит прояснение целей, установление целей, систематический сбор информации, с учетом всех вариантов, подготовка детальных планов и развитие понимания о необходимости совершенствования.

Критериями эффективной (продуктивной) стадии являются гибкость, лидерство, определяемое ситуацией, отсутствие протокола, используется энергия каждого, рассматриваются базовые принципы и социальные аспекты решения организации.

Команды, которые проходят через эти этапы успешно, должны прийти к повышению эффективности совершенствования команд и показать:

  • определение ясных целей и согласованных показателей эффективности
  • открытость и свободное выражение противоположных мнений
  • поддержка и доверие
  • сотрудничество и конфликты
  • удовлетворяющий процесс принятия решений
  • соответствующие руководство
  • анализ командных процессов
  • весомые межгрупповые отношения
  • возможность индивидуального развития

При разработке своей модели для командной работы, Джон Эдейр (John Adair) использовал понимание того, что любая команда в ответ на лидерство, нуждается в четком определении задач, а достижение этих задач должно быть связано с потребностями команды и отдельных лиц внутри ее.

Лидер команды или посредник должны быть сосредоточены на небольшой центральной части модели, состоящей из пересечения трех кругов "действия к изменению", также существует три взаимосвязанных, но отделенных требования к руководителю группы:

  • определять и достигать результатов работы ли задач, например, процесса улучшения
  • создавать и координировать команду
  • развивать и удовлетворять отдельных лиц нутрии команды

Для того, чтобы выполнять эти задачи, лидер команды или посредник должны выполнять следующие функции:

  • Планирование Определение целей и задач команды. Создание реального плана.
  • Инициирование Объяснение того, почему этот план необходим. Выделить задачи для членов команды. Установление стандартов команды
  • Контроль Влияние темпа. Убеждение в том, что все действия направлены на цель. Поддержка постоянного обсуждения. Руководство действиями и решениями команды.
  • Поддержка Поощрение и дисциплина команды и отдельных лиц. Создание командного духа для снятия напряжения и сглаживания разногласий.
  • Информирование Предоставление новой информации команде. Получение информации от команды. Подведение итогов предложений и задач.
  • Оценка Проверка возможных последствий предлагаемого решения. Оценка эффективности команды. Помощь команде в оценке собственной продуктивности с помощью стандартов.

Командный процесс, как и любой другой процесс - это входы и выходы. Высокопродуктивная команда имеет три основных признака - высокая степень выполнения задач, значительное поддержание командных отношений и низкая ориентация на себя.

Совершенствование членов команды может проходить путем возложения дополнительной ответственности, и полномочий по предоставлению интересов команды в процессе. Это позволяет команде завоевать уважение.

Реальная работа над командой включает в себя несколько факторов:

  • Отбор команды и лидерство
  • Цели команды
  • Совещания команды
  • Задания команды
  • Динамика команды
  • Результаты и анализ команды.

Наиболееважным элементомкоманды являются ее члены, необходимы люди со знаниями и опытом, их количество должно быть в пределах 5-10 человек, чтобы сохранить управляемость команды прихороших условияхдля обмена мнениями. Отбор членов может включать людей из групп за рамками процессов, если их включение имеет смысл, но иногда команда начинается с одного-двух человек и пополняется в процессе.

Цели команды должны быть согласованы в начале процесса и ими должны начинать каждое собрание команды. Это поможет сфокусировать мысли и усилия членов команды на целях, и отвлечь от других проблем.

Перед каждым собранием команды должна быть подготовлена и роздана повестка дня. Она должна включать в себя место, время и продолжительность совещания, список ожидаемых участников, список тем, которые будут рассмотрены на заседании, какие-либо подготавливаемые задания членами или группами, вспомогательные материалы, которые будут обсуждаться на заседании.

На совещании невозможно решать проблемы в одиночку. Они должны быть отражены в плане мероприятий с конкретными задачами членов команды - задания команды. Должно быть решено, когда команда собирается вместе, соглашение о личной ответственности и временных рамках, и все это должно быть четко сформулировано в протоколе встречи.

Взаимодействия между членами команды жизненно важно для ее успеха. Руководитель группы должны задавать командную динамику и создать культуру творчества, устранять барьеры для генерации идей, поощрять всех членов вносить свой вклад и поддерживать всех членов команды.

Командная функция эффективна, когда результаты команды реализуются. Обзор и анализ команды поддерживает концентрацию ее членов на целях и способствует прогрессу, также как способствует выявлению проблем.

Обучение

Уникальной характеристикой, говорящей об улучшении командной работы является высказывание людьми добровольного желания быть присоединенными к группе. Обучение членов команды и лидеров является основой для всех успешных программ совершенствования, обеспечивает понимание людьми концепции совместной работы, а также средств и методов, которые должны быть использованы в программе совершенствования.

Подготовка должна быть постоянной, чтобы удовлетворить не только изменения в технологии, но и изменения в окружающей среде, в которой действует организация, ее структура и, главное, люди. Качество подготовки можно рассматривать в виде цикла усовершенствования, элементами которого являются:

  • Обеспечение обучения как части политики в области качества
  • Возложение ответственности за подготовку
  • Определение целей подготовки
  • Создание учебной структуры
  • Определение потребностей в обучении
  • Подготовкаучебных программи материалов
  • Внедрение и контроль за процессом подготовки
  • Оценка результатов
  • Анализ эффективности обучения.

Даже если политика в области качества остается неизменной, существует необходимость обеспечить, чтобы были установлены новые цели в повышении качества обучения, либо - направления улучшения и повышения стандартов - если цели уже достигнуты.

Инвесторы в людей

Это Британский национальный стандарт (Investors in People (IiP), устанавливающий уровень надлежащей практики для обучения и развития людей с целью достижения бизнес-целей. Данный стандарт разработан в 1990 году Национальной тренинговой рабочей группой в партнерстве с ведущими организациями, персоналом, профессионалами. Она обеспечивает основу для повышения эффективности организации и ее конкурентоспособности, посредством планового подхода к разработке и представлению целей и развития людей для достижения этих целей. Процесс носит циклический характер и должен порождать культуру постоянного совершенствования.

Стандарт Инвесторов в людей основан на четырехключевых принципах, как показано в следующей таблице:

Принципы

Индикаторы

Доказательства

Обязательства Инвестор в людей в полной мере стремится к развитию своего персонала для достижения целей и задач

1. Организация стремится поддерживать развитие своего персонала

Топ-менеджмент может описать стратегии, которые должны существовать для поддержки развития людей в целях повышения эффективности деятельности организации. Менеджеры могут описать конкретные действия, которые были предприняты и предпринимаются для поддержки развития людей

2. Люди поощряются за их собственное совершенствование и работу с др. людьми.

Люди могут предоставить примеры того, как они поощрялись за их собственное совершенствование и совершенствование других людей.

3. Люди верят, что их вклад в организацию признается

Люди могут описать, как их вклад в организацию признавался. Люди верят, что их вклад признается

4. Организация обязуется обеспечить баланс возможностей для развития людей

Руководство должно создать стратегии обеспечения равенства возможностей развития людей. Менеджеры должны создать конкретные действия, которые они могут осуществить и осуществляют для создания равных возможностей для развития людей.

Планирование Инвестирующий в людей открыт относительно целей и того, что люди должны делать, чтобы достичь их

5. Организация имеет план с ясными целями, понятными каждому

Организация имеет план с ясными целями. Люди могут последовательно объяснить цели организации на уровне их ролей в ней. Группы консультируются по вопросу целей организации

6. Развитие людей в соответствии с целями и направлениями организации

Организация имеет ясные цели, связывающие развитие людей, цели и направления организации, ее команд и на индивидуальном уровне. Люди ясно понимают свои действия по развитию себя самих и организации в целом

7. Люди понимают свой вклад в достижение целей организации

Люди могут объяснить их вклад в достижение целей организации

Действия Инвестирующий в людей эффективно развивает людей для того, чтобы управлять их продуктивностью.

8. Менеджеры эффективны в поддержке развития людей

Организация должна убедиться, что менеджеры обладают знаниями и умениями для развития людей. Менеджеры на всех уровнях понимают, что им нужно для поддержки развития людей

9. Люди обучаются и развиваются эффективно

Новые люди либо люди на новой работе, должны подтвердить, что они получили эффективную адаптацию. Организация должна показать, что люди обучаются и развиваются эффективно.

Оценка Инвестирующий в людей понимает влияние инвестиций в людей на их эффективность

10. Развитие людей повышает эффективность организации, ее команд, отдельных лиц

Организация должна показать, что развитие людей улучшает эффективность организации, ее команд, отдельных лиц

11. Люди понимают влияние развития людей организации на эффективность самой организации, ее команд, отдельных лиц

Топ-менеджмент понимает, что все затраты и выгоды от развития людей влияют на эффективность организации. Люди могут объяснить влияние развития на эффективность организации, команд.

12. Организация делает все возможное для развития людей

Люди могут предоставить примеры соответствующего совершенствования, которое было сделано для их развития

Четыре принципа циклического процесса разбиты на 12 индикаторов, которые должны выполнять организации, желающие быть признанными в качестве Инвестора в людей.

Признание в качестве "Инвестора в людей" требует ряда шагов:

  • понимание Стандарта и его стратегических последствий для организации
  • проведение анализа на соответствие стандарту с целью определения пробелов в текущей практике
  • планирование и проведение мероприятий на предмет проведения изменений.
  • планирование и принятие мер, чтобы добиться изменения
  • объединение вместе усилий для оценки доказательств по отношению к стандарту
  • достижение признания в качестве Инвестора в людей
  • работа в направлении сохранения культуры постоянного совершенствования.

Организациями, которые соответствуют стандарту, могут быть достигнуты значительные коммерческие выгоды, и они могут начать проявляться уже в процессе движения к этому стандарту.

Практические выгоды от работы по движению к соответствию стандарту включают в себя:

  • Повышение доходов, производительности и рентабельности. Квалифицированные и мотивированные люди работают лучше и лучше. Производительность повышается.
  • Снижение затрат и потерь. Квалифицированные и мотивированные люди постоянно контролируют свою работу, чтобы выявить возможности по снижению издержек и потерь.
  • Повышение качества инвестирования в людей значительно улучшает результаты программ по качеству. Инвесторы в людей добавляют себе значительную ценность стандартами BS 5750, ISO 9000 и др.
  • Повышение мотивации за счет совершенствования личного развития и признания достижений. Это приводит к укреплению морального духа, сокращения прогулов, более позитивного принятия изменений и идентификации с организацией за пределами работы.
  • Удовлетворение потребностей клиентов. Инвестирование в людей имеет ключевое значение для того, чтобы сориентировать сотрудников на клиентов. Таким образом, это позволяет организации эффективно удовлетворять потребности клиентов в получении прибыли.
  • Общественное признание. Статус Инвестора в людей приносит общественное признание реальных достижений в соответствии со строгими национальными стандартами. Будучи Инвестором в людей, организация привлекает больше потенциальных работников. Также это может послужить стимулом для клиентов выбрать конкретные товары и услуги.
  • Конкурентные преимущества за счет повышения эффективности. Такие организации получают конкурентное преимущество.

Статья подготовлена Андреем Гариным по материалам зарубежных изданий http://www.сайт/

  • размещено в разделе: Управление качеством
  • найти еще статьи